Thema mens & maatschappij moet hoger op de agenda

Bestuurders en commissarissen moeten meer aandacht besteden aan sociale aspecten en de samenleving, aldus de Human Capital Board. Dat vraagt om meer ervaring met personele en maatschappelijke thema’s in de ondernemingstop. Om dat te bereiken moet de Corporate Governance Code worden aangepast. Intrinsieke motivatie moet afvinkgedrag voorkomen, zo bleek tijdens de bijeenkomst rond de uitreiking van het maatschappelijk manifest. ‘Het mag niet bij mooie woorden blijven.’

Afvinkgedrag

‘Het denken over mens- en maatschappijgericht bestuur en toezicht past goed bij de tijdsgeest.’ Met die woorden nam Pauline van der Meer Mohr, de nieuwe voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code, het eerste exemplaar in ontvangst van het whitepaper van de Human Capital Board, uit handen van Olaf Smits van Waesberghe, directeur van het Nationaal Register. De overhandiging vond plaats in het innovatieve pand van Danone Nutricia Research in Utrecht tijdens de eerste bijeenkomst van de Human Capital Board: een werkgroep van vooraanstaande commissarissen op initiatief van het Nationaal Register en werkgeversvereniging AWVN. De werkgroep wil het thema mens & maatschappij hoger op de agenda krijgen bij bestuurders en commissarissen en graag opgenomen zien in de Corporate Governance Code. ‘In de huidige code komt het woord “mens” niet voor’, aldus Smits van Waesberghe. ‘Terwijl juist mensen centraal staan in de stakeholdergerichtheid en de Rijnlandse waarden die de basis vormen van het Nederlandse governancemodel. We hopen dan ook dat de Monitoring Commissie de discussie wil aangaan over het integreren van het thema mens & maatschappij in de code.’

Verbinding met de samenleving

Van der Meer Mohr, die Jaap van Manen opvolgt als voorzitter van Monitoring Commissie en zelf meervoudig commissaris is, kan vanzelfsprekend nog geen enkele toezegging doen. De commissie buigt zich momenteel over de samenstelling van de monitoringagenda voor de komende vier jaar en krijgt van allerlei kanten suggesties aangereikt. Die input is overigens meer dan welkom, aldus Van der Meer Mohr. ‘Dat draagt bij aan de maatschappelijke relevantie en het draagvlak voor de code.’ Ze erkent wel het belang van het thema. ‘De buitenwereld doet een toenemend beroep op organisaties om hun verantwoordelijkheid te nemen op het gebied van mens en maatschappij en daarover extern verantwoording af te leggen.’ Dat laatste is niet eenvoudig, nu er inmiddels ruim 400 parameters zijn voor externe verslaglegging. ‘Er is dus nog veel werk te doen voor accountants en de International Accounting Standards Board’, aldus Van der Meer Mohr. Gelukkig is de basis van meer aandacht voor mens en maatschappij juist heel simpel, benadrukt ze: intrinsieke motivatie. ‘De oorzaak van de financiële crisis is terug te voeren op cultuur en gedrag, op een gebrek aan verbinding met de samenleving, waarvan organisaties losgezongen raakten.’ De les die we daaruit kunnen trekken: organisaties moeten mensen in huis hebben of halen die de verbinding met de samenleving belichamen en deze weten aan te gaan, te behouden of te herstellen. Organisaties moeten die inbreng vervolgens ook naar waarde weten te schatten en koesteren, impliceren de woorden van Van der Meer Mohr: ‘Wordt er ook echt naar die mensen geluísterd? Is er een beleid om ze actief te laten doorstromen naar sleutelposities, waar ze ook echt invloed op dit thema hebben?’

Evenwichtiger samenstelling gewenst

Als commissaris past Van der Meer Mohr zelf ook in het profiel mens & maatschappij, door haar eerdere functies op het gebied van human resources bij TNT en ABN Amro, gevolgd door haar voorzitterschap van het college van bestuur van de Erasmus Universiteit Rotterdam. ‘Tien tot vijftien jaar geleden was een HR-achtergrond als commissaris nog niet gebruikelijk’, vertelt ze. ‘Organisaties wisten nog niet goed wat ze daarmee aan moesten.’ Dankzij het voordrachtsrecht van de ondernemingsraad werd ze toch benoemd op een eerste toezichtpositie en bouwde ze uiteindelijk een portefeuille als beroepscommissaris op. Sindsdien lijkt er niet veel veranderd in het Nederlandse toezicht. Raden van commissarissen en raden van toezicht zijn nog steeds te eenzijdig gericht op financiële expertise en bevatten te weinig competenties als mensgericht leiderschap, talentmanagement, omgevingsbewustzijn en maatschappelijke sensitiviteit, aldus de Human Capital Board. De werkgroep pleit dan ook voor een evenwichtiger samenstelling van rvb’s, rvc’s en rvt’s, met een betere afspiegeling van de samenleving en meer ervaring met personele en maatschappelijke thema’s, om deze hoger op de bestuurlijke agenda te krijgen.

Agenda’s gedomineerd door financiën, risicobeheersing en aandeelhoudersbelangen

Ondanks de toenemende aandacht voor mens & maatschappij bij politiek, bedrijfsleven en internationale fora als het World Economic Forum in Davos, staat het thema nog steeds onvoldoende concreet op de strategische agenda’s. Die worden sinds de financiële en economische crisis namelijk gedomineerd door financiële onderwerpen, risicobeheersing en de relatie met de aandeelhouders. De Human Capital Board wil dat doorbreken, schetst Annelies de Groot, lid van de werkgroep en zelf meervoudig commissaris. Ze is ook adviseur van het Nationaal Register, dat het eigen netwerk wil koppelen aan dat van de AWVN tot ‘een platform om beweging in gang te zetten’. Het whitepaper is daartoe een belangrijke aanzet, maar de gedachtenvorming is nog niet uitgekristalliseerd. ‘We hebben jullie kritisch denkvermogen en input nodig’, houdt De Groot de zaal voor. ‘We willen als werkgroep inspiratie bij jullie ophalen, maar tegelijkertijd ook inspiratie bieden om het thema mens & maatschappij in jullie eigen organisaties vorm te geven.’

Verantwoordelijkheid tot buiten de fabriekspoort

Een bedrijf dat dat al zegt te doen, is Danone, gastheer van de bijeenkomst. De Franse voedingsmiddelenfabrikant nam in 2007 het Nederlandse Numico over (De Groot is voorzitter van de raad van commissarissen van Danone Baby and Medical Nutrition Nederland). Danone geeft concreet vorm aan haar maatschappelijke verantwoordelijkheid, aldus Eric van der Hoeven, vice-president Growth through Engagement. Het startschot daarvoor werd gegeven door oprichter Antoine Riboud, een sociaal geëngageerd ondernemer. Zijn verantwoordelijkheid voor medewerkers strekte zich uit tot ver buiten de fabriekspoort. Zijn zoon Franck rekte die sociale en maatschappelijke verantwoordelijkheid nog verder op: Danone wil ook een bijdrage leveren aan gezonde voeding voor de wereldbevolking. De huidige ceo, Emmanuel Faber, voegde daar een derde laag aan toe: duurzaam produceren. De kern van strategie en bedrijfsvoering van Danone is tweeledig: zakelijk succes, gecombineerd met een sociaal-maatschappelijke verantwoordelijkheid. ‘We willen als bedrijf niet alleen goed doen, maar we kunnen daardoor ook een betere greep doen in de pool van talent op een krappe arbeidsmarkt’, aldus Van der Hoeven. ‘Jonge mensen zijn kritisch. Ze vragen naar de ecologische voetafdruk van het bedrijf en laten die meewegen in hun beslissing of ze voor het bedrijf willen werken. De purpose, het hogere maatschappelijke doel dat je nastreeft, werkt als een magneet voor het talent dat je wilt binnenhalen. Andersom geldt hetzelfde: als je geen heldere purpose hebt, stoot dat mensen af.’ Danone betrekt de medewerkers ook actief bij het sociaal-maatschappelijk beleid, aldus Van der Hoeven. ‘Alle medewerkers - van juniors tot en met het senior management - hebben stemaandelen, waarmee ze kunnen aangeven of we ons als bedrijf wel of niet op de juiste manier opstellen.’

Nieuwe vormen van werkgeverschap nodig

Die dubbele doelstelling – business en be good – loopt ook als een rode draad door het dubbelgesprek van Harry van de Kraats (algemeen directeur AWVN en directeur Sociale Zaken VNO-NCW) en Frederieke Leeflang, onder meer commissaris bij ABN Amro en Eneco. Van de Kraats staat allereerst stil bij de recente opkomst van de aandacht voor het thema mens & maatschappij. ‘Toen we twee jaar geleden tijdens een bijeenkomst voor commissarissen vroegen welke toezichthouders dit thema regelmatig adresseerden, gingen er slechts twee van de veertig vingers de lucht in. Inmiddels is er wél aandacht voor het thema, maar ontbreekt het vaak nog aan een concrete vertaling. Dat willen we veranderen.’ Van de Kraats verwijst naar de grondleggers van het Nederlandse bedrijfsleven: bedrijven als Philips en Gist-Brocades voorzagen als werkgever ook in huisvesting, een eigen ziekenhuis en studiebeurzen voor medewerkers en hun kinderen. Nu de overheidsbemoeienis en de verzorgingsstaat steeds verder afbrokkelen, heeft het bedrijfsleven in de 21e eeuw opnieuw een maatschappelijke taak te vervullen en zijn er nieuwe vormen van werkgeverschap nodig, aldus Van de Kraats.

‘Het is ook welbegrepen eigenbelang’

Leeflang is het met hem eens: ‘De tijd is rijp voor maatschappelijk ondernemerschap. Bestuurders en commissarissen voelen die urgentie en nemen die ook steeds vaker mee naar de boardroom. Die aandacht voor mens en maatschappij wordt echter nog niet altijd gedreven door intrinsieke motivatie. We moeten oppassen voor afvinkgedrag. Ik zie dus beweging op het maatschappelijk front, maar ik vraag me wel af hoe authentiek die is. Ondanks de grotere aandacht voor mens en maatschappij bij bedrijven, stellen die zichzelf nog niet automatisch de vraag: hoe zorgen we voor onze mensen?’ Het ís ook lastig, aldus Leeflang. Bedrijven moeten natuurlijk ook winst maken om de continuïteit veilig te stellen. ‘De bottom line is of het bedrijf het kan bekostigen. Tegelijkertijd kijken bedrijven te veel naar hun aandeelhouders en te weinig naar hun andere stakeholders. We moeten op zoek naar de optimale balans.’ Mens- en maatschappijgerichtheid is ook welbegrepen eigenbelang, benadrukt Van de Kraats. ‘Daar moeten we eerlijk over zijn: zonder een sociaal-maatschappelijke opstelling zijn we als werkgevers niet meer aantrekkelijk op de arbeidsmarkt.’ Eigenbelang is niet erg, reageert Leeflang, business- en maatschappelijke belangen kunnen parallel lopen. ‘Als we maar beseffen dat menselijk kapitaal de basis vormt van het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Dat bewustzijn moet groeien.’

Onzichtbare muur doorbreken

Mariëtte Hamer, voorzitter van de SER, de Sociaal-Economische Raad, benadrukt eveneens het belang van een businesscase: het verenigen van bedrijfsmatige en maatschappelijke doelen. Niet alleen op micro-, maar ook op macroniveau: ook als land kunnen we hierin meer het voortouw nemen. Hamer ziet grofweg twee kolommen waarin mensen zich bewegen in Nederland: ‘In de ene kolom gaat het goed: mensen zijn gelukkig en hebben een gedegen opleiding, hebben nu of in de toekomst perspectief op een goed inkomen en komen uit een hecht sociaal netwerk en bouwen dat professioneel uit. In die kolom kan ook nog wel eens een foutje worden gemaakt, maar kom je meestal op je pootjes terecht. In de andere kolom is er veel minder zicht op perspectief. Jongeren kiezen vaker de verkeerde opleiding, hebben minder mogelijkheden om door te stromen en maken geen deel uit van het netwerk dat bijvoorbeeld openingen creëert voor stages en banen met perspectief. Het is daar een stuk ingewikkelder. Juist omdat de samenleving steeds meer functioneert rondom die netwerken, wordt de onzichtbare muur tussen die twee werelden dikker. Dat moeten we zien te doorbreken.’

Meer culturele diversiteit gewenst

De eerste bres is meer culturele diversiteit, aldus Hamer. ‘Bij de overheid zien we slechts één procent mensen uit andere culturen op topposities, bij het bedrijfsleven twee procent. Terwijl juist rolmodellen cruciaal zijn om de verbinding te leggen. Om dat aandeel omhoog te krijgen, moeten we meer mensen uit andere culturen in onze netwerken en coaching opnemen’, stelt Hamer. Dat geldt overigens ook voor vrouwen. Die inspanning mag zich niet beperken tot box ticking (‘Mooi, weer een procent erbij’), maar moet intrinsiek gemotiveerd zijn. Het tweede thema op Hamers collectieve to do-list is het ontwikkelen van een gemeenschappelijk begrippenkader voor het in de praktijk brengen van mens- en maatschappijgerichtheid, zodat partijen aan hetzelfde werken, samen kunnen optrekken en elkaar kunnen versterken. ‘We hebben een gemeenschappelijke taal nodig.’ Hamers derde thema is investeren in het levenslang ontwikkelen van mensen. ‘Ook hier lopen we weer tegen de twee kolommen aan: beide moeten in staat zijn om permanent, op een vanzelfsprekende manier en met plezier te leren, om duurzaam inzetbaar te blijven.’ Bovenal pleit Hamer voor: geen woorden, maar daden. ‘We moeten niet alleen het gesprek met elkaar voeren over mens en maatschappij, maar het debat verder brengen en samen dóen. Laten we een strik doen om alle goede initiatieven en samen aan de slag gaan.’

Hoe overbrug je de say-do-gap?

Dat is ook de oproep aan de bestuurders, toezichthouders en HR-directeuren aan de negen tafels in de zaal. Wat spreekt hen aan in het whitepaper, wat willen ze daarin aanvullen en welke rol zien ze voor bestuurders en toezichthouders om aandacht voor de menselijke en maatschappelijke factor te verankeren? Onder leiding van Jan de Kramer, adviseur arbeidsverhoudingen AWVN, ontspint zich een geanimeerde gedachtewisseling. Bij de terugkoppeling springen een paar zaken eruit. Ja, het gedachtengoed spreekt aan: bedrijven hebben een sociale en maatschappelijk rol te spelen. ‘De factor arbeid wordt eindelijk onderkend’, klinkt het aan een van de tafels. Maar er wordt ook gewaarschuwd voor afvinkgedrag: ‘Je moet het niet voorschrijven, maar mensen verleiden om die maatschappelijke rol op zich te nemen’, wordt er aan dezelfde tafel gezegd. Dat zoemt ook bij de andere tafels rond: ‘Het mag niet bij mooie woorden blijven’ en: ‘Je moet erin blijven investeren, ook als het even tegenzit.’ En ook: ‘De say-do-gap is groot: hoe wordt het concreet beleid?’ De tafels doen daarvoor een aantal suggesties: er zijn boegbeelden en goede voorbeelden nodig, zoals Antoine Riboud van Danone. Het moet ook minder vrijblijvend en juist concreet gemaakt worden, bijvoorbeeld door het ontwikkelen van nieuwe kpi’s voor mens en maatschappij en de koppeling van de beloning daaraan. De aanwezigen zien ook een duidelijke rol voor commissarissen en toezichthouders weggelegd. Tips: stel de juiste vragen over de aandacht voor menselijk kapitaal in de organisatie (en dan niet alleen vragen naar het wat, maar vooral naar het hoe), zorg voor meer diversiteit in de raden (bijvoorbeeld door het benoemen van een ‘jeugdcommissaris’), roep een commissie mens & maatschappij in het leven en vraag om een frequentere aanwezigheid van de eindverantwoordelijke HR-directeur tijdens de vergadering.

Best practices delen

Concretisering is dan ook de volgende stap, besluit Smits van Waesberghe de bijeenkomst. Hij roept de aanwezigen op om de komende tijd best practices te delen voor het sturen en toezicht houden vanuit purpose, mens en maatschappij. Een tweede bijeenkomst van de Human Capital Board staat gepland voor de maand mei. ‘Neem als commissaris dan je HR-directeur mee en andersom’, nodigt hij de deelnemers uit. Curiosity is characterized by awareness and looking ahead, staat er in grote letters op de muur van de zaal te lezen. Dat is óók een prachtig motto voor het intensiveren van de aandacht voor het thema mens & maatschappij in de Nederlandse boardrooms.