Meer uitwisseling tussen private en publieke sector nodig

Public governance
Gebrek aan wederzijds begrip leidt tot spanningen bij hybride organisaties

Betere governance bij bedrijven met een publiek aandeelhouder is niet gebaat bij meer regels, maar bij meer begrip tussen spelers uit bedrijfsleven en overheid voor elkaars omgeving, aldus Onno van den Brink, vennoot van Custom Management Interim Directeuren. Hij pleit voor een uitwisselingsprogramma voor de private en publieke sector.

Onlangs kwam het initiatief van multinationals als Ahold, FrieslandCampina, Philips, Shell en Unilever in de publiciteit om als bedrijfsleven en politiek de handen ineen te slaan en samen op te trekken. In dit geval op het gebied van vijf toekomstige markten waar Nederland een significante positie kan innemen: voedselproblematiek, (drink)watermanagement, vergrijzing, urbanisatie en de overgang naar duurzame energie. Daartoe wil het gevestigde bedrijfsleven niet alleen samenwerken met de politiek, maar ook met kennisinstituten en startups. Naast dit hybride initiatief, kan ook Platform NL2025 genoemd worden, een nog bredere groep van bedrijfsleven, politiek, wetenschappers en zelfs sporters. Het is nog even wachten op de concrete invulling van de plannen, maar blijkbaar voelen bedrijfsleven en politiek de behoefte om elkaars werelden beter te begrijpen en gebruik te maken van elkaars expertise.

Gespannen situaties

De vraag die zich daarbij opdringt is: hoe goed begrijpen bedrijfsleven en overheidsinstellingen elkaar eigenlijk? Ondernemingen met een of meer publieke aandeelhouders (zoals de staat, een provincie of een gemeente) worstelen bijvoorbeeld geregeld met governancevraagstukken, of het nu gaat om een nv, een bv, of een stichting (die formeel geen aandeelhouders heeft). Er gelden in het bedrijfsleven immers andere wetmatigheden dan bij overheidsinstanties. Bij deze laatste categorie spelen de politieke omgeving en maatschappelijke context een overheersende rol. Vanuit deze invalshoek worden besluiten niet louter op bedrijfseconomische gronden genomen. Dat kan uitmonden in meningsverschillen en gespannen situaties tussen enerzijds directie en rvc en anderzijds de (publieke) aandeelhouders.

Patstelling

Onlangs stonden de kranten bijvoorbeeld vol van de opvolgingsproblematiek bij ABN Amro. De bank zelf had een voorkeur voor een zittend lid van de raad van bestuur. Minister Dijsselbloem dacht daar echter anders over. Het gevolg was een wekenlange patstelling die uiteindelijk doorbroken werd met de benoeming van cfo Kees van Dijkhuizen tot ceo. Wellicht wordt achteraf de juistheid van deze keuze vastgesteld, maar dat is hier niet het punt. Het voorbeeld van ABN Amro maakt weer eens duidelijk dat publieke spelers hun aandeelhouderschap zien als een onderdeel van hun publieke verantwoordelijkheid. Daardoor kunnen er verschillen van inzicht ontstaan tussen directie, rvc en aandeelhouder over de focus van het bedrijf: rendement of duurzaamheid, nationaal of internationaal zakendoen, et cetera.

Lastige discussies

Een bedrijf met private investeerders richt zich zowel op de continuïteit van de onderneming, als op het realiseren van maximaal rendement op de inleg (return on investment). Bij een publieke aandeelhouder speelt dit in mindere mate, al wordt er over het algemeen wel een rendementsdoel meegegeven. De politieke en maatschappelijke omgeving  speelt echter een dominante rol in de afwegingen ten aanzien van strategie en investeringen. Dat kan voor directie en rvc lastige discussies opleveren met de aandeelhouder(s). Het is dus belangrijk om elkaar posities beter te begrijpen.

Rendement versus risico

Bij ABN Amro zal deze problematiek gefaseerd verdwijnen, omdat de staat het bedrijf wil privatiseren. Dit is ook de bedoeling bij Holland Casino en de Staatsloterij: er worden al voorbereidingen getroffen voor het desinvesteringsproces. Er blijven echter genoeg aansprekende voorbeelden over van organisaties waar overheidsorganen de rol van aandeelhouder vertegenwoordigen, zoals Schiphol en de NS. Bij de NS speelde de afweging of het bedrijf wel op concessies in het buitenland moest jagen, na het echec met dochteronderneming Abellio. Hoewel hier een grote markt ligt die het rendement van NS kan verhogen, leeft er bij de aandeelhouder tegelijkertijd  de vraag of dit niet ten koste gaat van de kwaliteit op het Nederlandse spoor. Vanuit politiek oogpunt ligt daar immers de focus. Daarom heeft  minister Dijsselbloem de Tweede Kamer onlangs laten weten dat hij de risico’s en het financiële commitment van het bedrijf in het buitenland heeft begrensd.

Regiefunctie toe-eigenen

Bij de veelvuldige discussies over Schiphol mochten we laatst weer getuige zijn van de bezorgdheid (maar ook de irritatie) die KLM heeft geuit over het besluit van de luchthaven om luchtvaartmaatschappijen toe te laten die niet of nauwelijks een netwerkfunctie zouden vervullen. Schiphol is voor zeventig procent een staatsdeelneming. Je zou hier dus verwachten dat de meerderheidsaandeelhouder de luchthaven zou aansporen om het overheids-/mainportbeleid uit te voeren, dat zich vooral richt op de knooppunt/hubfunctie die KLM verzorgt. De overheid zou zich daarvoor als aandeelhouder echter een sterkere regiefunctie moeten toe-eigenen in het nationale luchtvaartdossier. Het gevolg van het ontbreken daarvan is dat Schiphol carriers accommodeert zoals de luchthaven wenselijk acht. Daarmee staat het beleid van directie en rvc op gespannen voet met het mainportbeleid van de meerderheidsaandeelhouder en de homecarrier.

Nauwelijks overstap tussen publiek en privaat

Deze voorbeelden illustreren de extra complexiteit voor bestuurders en toezichthouders bij publiek aandeelhouderschap. Er ontstaan gemakkelijk wrijvingen, doordat mensen in de private en publieke omgeving elkaar minder goed aanvoelen en begrijpen. Dat bemoeilijkt goed naar elkaar luisteren en zich in de ander verplaatsen. Managers die hun loopbaan beginnen bij een publiek orgaan, stappen zelden of nooit over naar het bedrijfsleven en vice versa. Daardoor blijkt men elkaar in de praktijk nogal eens ‘niet te verstaan’.

Strenger selecteren

Joost Kramer hield om die reden onlangs in het FD een pleidooi om strenger aan de poort te selecteren. In het Verenigd Koninkrijk wordt gewerkt met een Pre-Appointment Due Diligence Checklist. Dat zorgt er niet alleen voor dat een toekomstige toezichthouder beter weet wat er speelt bij de organisatie, maar kan ook helpen om een oordeel vellen over de eigen geschiktheid voor een toezichthoudende functie. Steven Schuit, hoogleraar Corporate governance aan Nyenrode Business Universiteit en ex-partner van Allen & Overy, benadrukte eveneens in het FD het belang van het aantreden van meer ervaren en competente commissarissen en toezichthouders bij (semi) publieke organisaties. Mensen die werkzaam zijn geweest in het bedrijfsleven en hun kennis, kunde en ervaring kunnen aanwenden voor de publieke zaak, maar ook bereid zijn om zich in te leven in de  kenmerken van het publieke domein en de verschillen met de private sector. Ook aan overheidskant leeft het onderwerp. Dat blijkt wel uit de Masterclass voor Publieke Aandeelhouders van de Erasmus Universiteit. De opleiding staat open voor ambtenaren, gedeputeerden, burgemeesters, wethouders en anderen, die hetzij als publieke aandeelhouder fungeren, hetzij met publieke aandeelhouders te maken hebben. Bij deze laatste groep valt te denken aan de raad van commissarissen, de inspectie en de accountant.

Meedraaien bij overheidsinstelling of bedrijf

Een gestructureerd uitwisselingsprogramma voor overheid en bedrijfsleven zou kunnen helpen om elkaars werelden beter te begrijpen en tot betere afstemming en samenwerking te komen. Zonder dat de overheid meent zich actief met de besluitvorming binnen bedrijven te kunnen bemoeien, zoals in Frankrijk, bijvoorbeeld bij Air France/KLM. Een goed voorbeeld van zo’n uitwisseling is het project dat de Rijksoverheid (ministerie van OCW en Nederland ICT) in 2013 lanceerde. Daarin draaien medewerkers van ICT-bedrijven voor enige tijd volledig mee bij een overheidsinstelling. In ruil daarvoor accommoderen deze bedrijven een medewerker van de overheid. De investering om aan dit programma mee te doen werd begroot op 4000 euro per deelnemer. De bedoeling was dat medewerkers met een hbo- of wo- achtergrond daadwerkelijk een functie gingen vervullen op strategisch, beleids- of uitvoerend niveau. Een mooi initiatief dat een stimulans kan zijn om dit model  - wellicht naar de geest van deze tijd opgezet - breder uit te rollen.

Niet meer regels, maar meer begrip

We hebben dus niet meer regels nodig voor een betere verhouding binnen de driehoek bestuur, toezichthouders en aandeelhouders bij hybride organisaties – na de recente herziening van de Nederlandse Corporate Governance Code – maar meer begrip tussen publieke en private spelers. Een gestructureerd uitwisselingsprogramma kan daaraan een belangrijke bijdrage leveren. Wellicht vormen ook de recente initiatieven om als bedrijfsleven en overheid intensiever samen te werken een stap in de goede richting.  

Klik hier voor contact met Onno van den Brink.

 

Auteur(s)
Onno van den Brink
vennoot van Custom Management Interim Directeuren
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2017mrt

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief