Do Re Mi: de leiderschapslessen van The Sound of Music

De zachte, maar sturende hand van gouvernante Maria in de film The Sound of Music bracht de Von Trapp-kinderen weer in het gareel. Conny Westdijk-Wilkes, vennoot van Custom Management, trekt de parallel met governance en schetst welke leiderschapslessen ceo’s en hun commissarissen van deze interim-bestuurder avant la lettre kunnen leren.

Leiderschapslessen

How do you solve a problem like Maria? Dat zingen de nonnen in de film The Sound of Music over hun novice Maria, die zich maar niet kan voegen in de strenge kloostercultuur. Ze zwerft liever met haar gitaar in de bergen en komt constant te laat voor dienst en gebed. Diezelfde Maria weet als gouvernante op onorthodoxe en speelse wijze weer structuur aan te brengen in het moederloze en emotioneel ontredderde gezin van kapitein Von Trapp. Het probleem werd een probleemoplosser.

Gouvernante en governance: verwante begrippen

Eigenlijk was Maria een interim-bestuurder avant la lettre. Ze werd door de abdis van het klooster bij het gezin Von Trapp geplaatst om daar orde op zaken te stellen, nadat de ene na de andere gouvernante de lastige zeven kinderen niet in de hand wist te houden sinds de dood van hun moeder. Een ‘gouvernante’ - een kinderjuffrouw voor gegoede gezinnen in vervlogen tijden – was per definitie een tijdelijke functie. Als de opleiding en opvoeding van de kinderen voltooid was, ging de gouvernante op zoek naar nieuwe pupillen. Het woord ‘gouvernante’ betekent volgens Van Dale ook ‘bestuurder, regeerder’. Het is afgeleid van het Franse gouverner - besturen - en heeft daarmee dezelfde etymologische herkomst als governance in de betekenis van ‘ondernemingsbestuur’. Een gouvernante is dus eigenlijk een tijdelijk bestuurder of leider.

Angstcultuur

Gouvernante Maria leent zich daarmee goed voor een parallel met goed (interim-)bestuur. Ook interim-directeuren en commissarissen worden vaak geconfronteerd met een organisatie die zich in een (leiderschaps)crisis bevindt, bijvoorbeeld doordat de CEO is weggevallen en de opvolger niet in staat is het beleid succesvol voort te zetten. Net zoals in huize Von Trapp. Na het overlijden van de moeder probeert de vader in control te blijven door zijn kinderen op militaristische wijze te drillen en discipline bij te brengen. Met een fluitje – ieder kind heeft een eigen signaal – laat hij ze marcheren en salueren. Wie niet strikt gehoorzaamt, krijgt straf. Het resultaat is een cultuur die is gebaseerd op angst en wantrouwen. Maria aarzelt niet om haar werkgever de waarheid te zeggen: ‘Fluitjes zijn voor honden en niet voor kinderen.’

Fluitjes zijn voor honden, niet voor ondernemers

Dat laat zich goed vergelijken met onze management- en governance-cultuur, die steeds meer rule-based wordt en gericht is op in control zijn. Externe toezichthouders en banken bijvoorbeeld schieten bij de eerste signalen van problemen vaak in de regelreflex en hechten overmatig belang aan de governancestructuur: bevoegdheden, taken en rollen binnen de driehoek bestuurders, commissarissen en aandeelhouders, statuten, charters en directiereglementen. Samen vormen ze het fluitje om ondernemingen te disciplineren. Wie zich er niet aan houdt, wordt op het matje geroepen door aandeelhouders, media, (extern) toezichthouder of de Ondernemingskamer. Hoewel op zichzelf nuttig, kan zo’n governance-infrastructuur problemen bij ondernemingen niet voorkomen. Fluitjes zijn voor honden, niet voor ondernemers.

Weerstand: kikker in je jaszak

Maria heeft als interim-bestuurder een andere aanpak. In eerste instantie ontmoet ze weerstand bij de kinderen Von Trapp. Die hebben de ene na de andere gouvernante het leven zuur gemaakt en denken ook Maria snel weg te krijgen door een kikker in haar jaszak te stoppen. Maria verraadt de kinderen niet bij kapitein Von Trapp, maar maakt de kinderen tegelijkertijd subtiel duidelijk dat ze niet van dat gedrag gediend is. Op die manier wint ze hun vertrouwen en heeft ze een basis om op voort te bouwen. Ook (interim-)bestuurders worden in eerste instantie vaak geconfronteerd met achterdocht en weerstand. Dan helpt het om niet rücksichtslos te kiezen voor of te acteren vanuit gezag, maar onafhankelijkheid van geest en betrokkenheid richting alle stakeholders te tonen, gepaard aan duidelijkheid. Zo creëer je het draagvlak om medewerkers mee te krijgen, ondanks het tegelijkertijd nemen van impopulaire, maar noodzakelijke maatregelen. Dat is ook een goede les voor commissarissen, die hun tijdelijke of zittende bestuurder moeten bijstaan en beoordelen op het gebied van crisismanagement, of zelf tijdelijk in die rol moeten acteren, als gedelegeerd commissaris.

Natuurlijk leiderschap: Do Re Mi

Maria weet dat draagvlak bij de Von Trapp-kinderen te creëren door haar natuurlijk leiderschap. Ze is verbindend, communicatief en empatisch. Ze kan zich in de kinderen verplaatsen en is soms zelf weer even kind – zo doet ze mee aan kussengevechten – terwijl ze tegelijkertijd richting blijft geven. Ze geeft vertrouwen en ruimte voor eigen verantwoordelijkheid, om de regie te herpakken als dat nodig is. Zo laat ze oudste dochter Liesl inzien dat deze afstand moet nemen van de jongen met nazisympathieën waarop ze verliefd is. Ze weet elk kind op een eigen manier te benaderen en hen met zachte hand te krijgen waar ze hen hebben wil. Kapitein Von Trapp legt zijn kinderen op wat ze moeten doen en stuurt ze vroeg naar bed als ze niet gehoorzamen. Maria legt de kinderen uit wat ze moeten doen, zodat ze uit zichzelf gehoorzamen en naar bed gaan. Haar geheime wapen is muziek. Daarmee weet ze de kinderen – ‘Do, Re, Mi’ – aan zich te binden, het groepsgevoel te versterken door hen samen te laten zingen en uiteindelijk ook haar werkgever voor zich te winnen (‘You brought music back into my house’).

Oog voor alle stakeholders

Ook een goede (interim-)bestuurder of commissaris ziet bij binnenkomst direct waar het aan schort, confronteert moedig en vanuit een onafhankelijke positie de zittende macht die vooruitgang in de weg staat, heeft oog voor alle stakeholders en weet zich in hen te verplaatsen, zonder mee te huilen met de wolven of onderdeel te worden van de problematische cultuur. Hij of zij weet medewerkers te verleiden tot verandering van hun gedrag en spelenderwijs de basis te leggen voor een nieuwe structuur en cultuur: niet rigide en gebaseerd op angst, maar flexibel waar het kan en gebaseerd op vertrouwen, ondersteuning en communicatie. Dat heeft niets te maken met softheid, maar alles met inzicht hoe je mensen meekrijgt, organisaties verandert en duurzaam waarde creëert.

Moreel geweten

Toen Maria behoefte had aan een sparringpartner, ging ze naar moeder-overste van het klooster voor advies. Eigenlijk een soort president-commissaris, executive coach en moreel geweten ineen, die haar levenservaring en professionele afstand inzette om Maria de juiste weg te wijzen. (Interim-)bestuurders zijn vaak eenzaam in de beslissingen die ze moeten nemen. De president-commissaris en zijn medetoezichthouders kunnen dan een richtinggevende functie vervullen, vanuit hun drieledige rol als toezichthouder, adviseur en werkgever.

Eén missie: jezelf overbodig maken

How do you solve a problem like Maria? Dat zinnetje kan ook gelezen worden als: Hoe los je een probleem op zoals Maria dat doet? Als een verbindend leider, met zachte, maar sturende hand, zo luidt de les uit The Sound Of Music. Op één punt gaat de vergelijking tussen Maria en interim-bestuurders mank. Een interim-bestuurder is altijd tijdelijk en heeft uiteindelijk maar één missie: zichzelf overbodig maken. Maria trouwde uiteindelijk met kapitein Von Trapp en werd zo de permanente CEO van het gezin. Het is aan commissarissen om die zittende CEO met raad en raad terzijde te staan, in de geest van Maria.

Klik hier voor meer informatie en contact met Conny Westdijk-Wilkes.