‘Neem de OR oprecht serieus’

Medezeggenschap

De ondernemingsraad is een belangrijke speler, zeker wanneer de onderneming zich in een crisis bevindt en een turnaround noodzakelijk is. Hoe kunnen (interim-)bestuurders en commissarissen het best omgaan met medezeggenschap? Gerrit Mastenbroek, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, deelt zijn visie en ervaring en geeft tips.

Het wordt wel de gouden driehoek genoemd: het samenspel tussen bestuurders, raad van commissarissen en de ondernemingsraad. Een bijzondere samenwerking, die kenmerkend is voor het Nederlandse governancemodel. Elk van de drie partijen acteert vanuit de eigen rol en belangen, die ook wel eens botsen. Er is echter ook een groot gezamenlijk belang: de continuïteit van de onderneming.

Ook interim-bestuurder heeft intensief contact met OR

Gerrit Mastenbroek, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, heeft veel ervaring met medezeggenschap. Als bestuurder had hij veelvuldig te maken met ondernemingsraden tijdens zijn loopbaan bij Nedlloyd Groep, afvalverwerker BFI Holding (het huidige Suez) en PostNL. Aan dat laatste bedrijf was hij twintig jaar verbonden, waarvan de laatste zestien jaar als algemeen directeur Pakketten & Logistiek en daarnaast sinds 2011 als lid van het executive committee. Ook in zijn huidige rol als interim-bestuurder onderhoudt Mastenbroek een intensief contact met de ondernemingsraden van de bedrijven waar hij de rol van tijdelijk directeur op zich neemt.

Crisis heeft vaak gevolgen voor werknemers

Een goede relatie met de OR is dan zo mogelijk nog belangrijker. Organisaties die externe bestuurlijke ondersteuning nodig hebben, bevinden zich immers vaak in een crisis, die ook gevolgen kan hebben voor de werknemers. Daarnaast is Mastenbroek commissaris bij twee overheidsorganisaties voor afvalbeheer. Hij kan de relatie met medezeggenschap dus zowel belichten vanuit zijn ervaring als (interim-)bestuurder als die van toezichthouder. Daarmee is hij thuis aan twee zijden van de driehoek en deelt hij graag zijn inzichten en best practices voor het omgaan met de derde zijde: medezeggenschap.

Waarom is een goede relatie met medezeggenschap zo belangrijk?

‘De ondernemingsraad heeft een belangrijke positie in ons governancebestel, die is vastgelegd in de Wet op de ondernemingsraden (WOR). De OR heeft verschillende rechten om invloed uit te oefenen op de onderneming. Zo heeft de OR adviesrecht bij belangrijke besluiten als reorganisaties, fusies of grote investeringen. Verder moet de directie verplicht instemming aan de OR vragen als regelingen voor het personeel worden aangepast of ingetrokken, zoals regelingen voor werktijden, arbeidsomstandigheden, opleidingen, functiebeoordelingen en ziekteverzuim. De OR mag het bestuur ook uit eigen beweging voorstellen doen op sociaal, organisatorisch, financieel en economisch gebied. Tot slot moet het bestuur de OR alle benodigde informatie verstrekken. De OR is dus een uitermate belangrijke governancespeler en stakeholder. Soms kom je bestuurders of MT-leden tegen die de OR zeggen lastig te vinden. Dan wijs ik ze erop dat een goede relatie met de OR een van de belangrijkste KPI’s is van de organisatie.’

Geldt dat ook voor interim-bestuurders?

‘Het geldt voor alle bestuurders en dus zeker ook voor de tijdelijke leiding van de organisatie. Allereerst moet de benoeming van een interim-manager tot statutair directeur voor advies worden voorgelegd aan het medezeggenschapsorgaan, ook al bekleedt hij of zij die positie slechts voor een bepaalde periode. Daarnaast heeft de interim-bestuurder altijd haast: hij of zij moet het bedrijf zien te redden en dat vraagt vaak om snel ingrijpen: een personele reorganisatie, kostenbesparingen, et cetera. Voor dat soort besluiten moet advies of instemming aan de OR worden gevraagd. Uiteindelijk beslissen bestuurders en commissarissen, maar de OR kan de procedure wel aanzienlijk vertragen. Bijvoorbeeld door meer informatie te vragen, waardoor je zo zes tot acht weken verder bent. Als de OR vervolgens negatief adviseert, dan moet het besluit een maand worden uitgesteld. De OR kan in die maand naar de Ondernemingskamer stappen om de redelijkheid van het besluit te laten toetsen. Op die manier kan de adviesprocedure zomaar een half jaar tot een jaar in beslag nemen. De OR kan de besluitvorming dus enorm vertragen, terwijl een interim-bestuurder moet kunnen doorpakken, zeker als het vijf voor twaalf is. Zonder de steun van de OR is dat bijna een mission impossible.’

Hoe kunnen (interim-)bestuurders het best omgaan met de OR, om vertraging of een patstelling te voorkomen?

‘Je moet de OR vanaf het prille begin meenemen in de plannen. Elke nieuwe bestuurder wordt bij de aanstelling met argusogen bekeken door de OR en dat geldt zeker voor een interim-bestuurder, die wordt aangesteld om problemen op te lossen en orde op zaken te stellen. Er ontstaat vaak meteen een buzz in het bedrijf dat de interim-manager mensen zal gaan ontslaan. Je moet dus zo snel mogelijk het vertrouwen van de OR zien te winnen.’

Hoe doe je dat?

‘Als ik in een bedrijf binnenkom, ga ik meteen op de eerste dag een kop koffie met de voorzitter van de OR drinken. Dat moet je niet een week uitstellen, je moet diréct aan de relatie gaan bouwen. In het kennismakingsgesprek met de voltallige OR zeg ik vervolgens toe dat ik alle ingrepen vooraf met de OR zal bespreken, zodat er geen verrassingen zijn. In datzelfde gesprek kondig ik ook aan dat ik elke twee weken met de OR ga zitten om mijn visie en bevindingen te delen, de plannen toe te lichten en op vragen in te gaan. Om de week neem ik daar op vrijdagmiddag uitgebreid de tijd voor. Je moet de OR formeel tijdig en volledig informeren, maar het gaat vooral om een goed ínformeel contact. Zo tast je af hoe de OR tegenover de plannen staat en probeer je daar draagvlak voor te creëren.’

Wat als er bij de OR forse weerstand bestaat tegen de maatregelen?

‘Die weerstand probeer je zoveel mogelijk te voorkomen door de OR mee te nemen op reis. Het vetrekpunt is een robuust plan voor de restructuring, dat je goed kunt beargumenteren. Vervolgens leg je uit dat ingrijpen nodig is om de continuïteit te garanderen. Die uitleg doe ik in voor iedereen begrijpelijke taal en met eenvoudige voorbeelden die dicht bij de mensen liggen. Als de OR inziet dat het bedrijf in gevaar is, ontstaat er vaak de bereidheid om mee te werken aan een oplossing. Naast een robuust plan, moet je als bestuurder ook een beetje kunnen meeveren met de OR. Ik vraag de OR-leden naar hún kijk op de problemen: Herkennen ze zich in de geschetste situatie? Wat zijn hún oplossingen? Als daar goede ideeën bij zitten, sta ik daar zeker voor open.’

Wederzijds geven en nemen om samen verder te komen?

‘Ja. De OR mag van mij bijvoorbeeld ook altijd een adviseur of een advocaat inhuren, terwijl ik van tevoren weet dat die de OR zal adviseren om een hogere transitievergoeding uit te onderhandelen. Maar aan de andere kant voorkom je daarmee een langdurig en arbeidsintensief traject bij het UWV, met soms een onzekere uitkomst. Waar mogelijk probeer je dus tegemoet te komen aan de wensen van de OR. Dat zit soms in kleine dingen, die voor de medewerkers heel belangrijk kunnen zijn. Je moet de OR wat gúnnen, zodat ze hun achterban kunnen laten zien dat ze zorgvuldig gehandeld hebben en resultaat bereikt hebben.’

Hoe belangrijk is een goed contact met de voorzitter van de OR?

‘Essentieel. Als er iets speelt, pak ik altijd meteen de telefoon om hem of haar persoonlijk te bellen. Dan voelt de OR-voorzitter zich serieus genomen. Je kunt wel zéggen dat je de OR als een serieuze partij beschouwt, maar dat moet ook uit je gedrag blijken. Geen woorden, maar daden. Te vaak informeren bestuurders wel het MT, maar wordt vergeten om ook de OR op de hoogte te stellen. Je moet snel, correct, open en attent zijn in de communicatie met de OR-voorzitter. Zo ontstaat er een wederzijdse vertrouwensrelatie. De OR-voorzitter pakt dan zelf ook sneller de telefoon om jou als bestuurder te bellen bij een issue.’

Hoe kan de raad van commissarissen een goede relatie met de OR onderhouden?

‘Het is belangrijk dat in de raad van commissarissen altijd één lid het bijzondere vertrouwen geniet van de OR en minimaal één keer per maand contact heeft met het medezeggenschapsorgaan, zonder aanwezigheid van de bestuurder. Vaak is dat de commissaris die HR in de portefeuille heeft. Het kan ook de commissaris zijn die door de OR is voorgedragen, maar dat hoeft niet. Daarnaast is er het wettelijk verplichte “artikel 24-overleg”: volgens de WOR moeten het bestuur, de rvc en de OR minimaal éen keer per jaar met elkaar overleggen. De rvc moet daarvoor niet alleen de OR-commissaris afvaardigen voor dat overleg, maar voltallig aanwezig zijn en zich constructief opstellen. De commissarissen moeten het geduld hebben om in elk geval één keer per jaar alle tijd en aandacht te nemen voor de standpunten van de werknemers.’

Ook in hun eigen belang?

‘Zeker, ze krijgen veel terug voor hun aanwezigheid bij het artikel 24-overleg, want de OR bereidt het overleg altijd minutieus voor. Tijdens het overleg komen vaak alle zaken aan bod die in de organisatie spelen. Je krijgt als commissaris dus veel informatie over de gang van zaken op de werkvloer. De rvc krijgt soms de kritiek dat deze te ver van de organisatie af staat om goed toezicht te kunnen houden. Als je maar een paar commissarissenvergaderingen per jaar hebt, ís het ook moeilijk om te weten wat er speelt. Via de OR hoor je wat er gaande is. De OR is dus een belangrijke informatiebron voor commissarissen, ook via de informele contacten. Een best practice is ook om de OR-voorzitter of een OR-lid te benoemen tot de vertrouwenspersoon van het bedrijf. Zo zijn de lijnen kort en is de rvc snel op de hoogte als er sprake is van signalen van misstanden of onregelmatigheden, of meldingen via de klokkenluidersregeling.’

Nog een advies voor commissarissen die een (interim-)bestuurder moeten benoemen?

‘Selecteer een bestuurder die goed met de OR kan omgaan, zeker in organisaties die opereren in een complex stakeholderveld. Dat geldt zowel voor de aanstelling van interim-managers als voor reguliere bestuurders. Iemand die zich vanaf dag 1 als een olifant in de porseleinkast gedraagt, kan veel schade toebrengen, zeker als het bedrijf zich in een crisis bevindt. Kijk dus niet alleen of iemand goed kan reorganiseren, maar ook of hij of zij een goede relatie met de OR kan onderhouden. Je hebt de OR als bestuurder keihard nodig, vooral in een crisissituatie. Zonder steun van medezeggenschap, kan de reorganisatie grote vertraging oplopen, of zelfs eindigen voor de Ondernemingskamer. Let dus op of een kandidaat-bestuurder medezeggenschap serieus neemt en daarin ook oprecht is. Geveinsde aandacht, daar prikt een OR zo doorheen.’

Klik hier voor contact en meer informatie.

Dit artikel verscheen eerder in CM Nieuws, de digitale nieuwsbrief van Custom Management Interim Directeuren.   

Auteur(s)
Gerrit Mastenbroek
vennoot Custom Management Interim Directeuren
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2019jul

Verder in deze Governance Update

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Governance Update nieuwsbrief

Volg ons