Laat u niet verrassen door de Uber in uw markt!

Best Practice: cases en toezichtkwesties
Drie concrete handvatten voor waardecreatie en disruptieve innovatie

Over welke waarde(n) gaat het bij duurzame waardecreatie? Wat vraagt dat van u als commissaris of toezichthouder? Paula Kager, PwC People and Organisation, reikt drie concrete handvatten aan.

Veel misstanden bij bedrijven, zoals fraude, corruptie en kartelvorming, hangen samen met een businessmodel dat vooral gericht is op het behalen van kortetermijnwinsten. Niet voor niets pleit de commissie-Van Manen in haar voorstellen voor herziening van de corporategovernancecode voor sturing op langetermijnwaardecreatie. Dat vraagt van bestuurders en commissarissen dat zij oog hebben voor duurzaam handelen, kijken naar kansen en risico’s op termijn en de belangen van alle stakeholders meewegen. Maar wat betekent dat concreet?

Waardecreatie: van 1.0 naar 3.0

Totale rendement voor aandeelhouders

Uit financieel-economisch perspectief creëert een onderneming waarde als zij op de middellange termijn – vier tot zeven jaar – een rendement van ten minste tien procent realiseert op het door aandeelhouders ter beschikking gestelde vermogen. Dit financieel-economische perspectief (‘1.0’) is  lang dominant geweest. Alles draaide om het totale rendement voor aandeelhouders (koerswinst en dividend). Door de 1.0-lens bezien, is elke niet-financiële waarde een afgeleide van en ondergeschikt aan de economische waarde.

Multi-stakeholdersperspectief

De huidige corporategovernancecode  vraagt expliciet aandacht voor het meewegen van de belangen van alle stakeholders: het multi-stakeholdersperspectief. Stakeholders zijn groepen of individuen die direct of indirect het bereiken van de doelstellingen van de vennootschap beïnvloeden of erdoor worden beïnvloed, zoals aandeelhouders en andere kapitaalverschaffers, werknemers, toeleveranciers, afnemers, samenwerkingspartners en maatschappelijke groeperingen. Veel bedrijven hebben deze ‘2.0’-benadering concreet vertaald in een mix van strategische doelstellingen (kpi’s – key performance indicators).

Niet-financiële kpi’s

Naast financiële en operationele kpi’s kwamen er ook niet-financiële kpi’s: klantperceptie over producten en diensten, medewerkersbetrokkenheid, doelstellingen op het gebied van milieu, sociale kwesties, governance, duurzaamheid, eerbiediging van mensenrechten, bestrijding van corruptie en omkoping, plus een aantal thema’s dat recenter in de spotlight is komen te staan: leiderschap, cultuur en gedrag, innovatie. Thema’s waarvan wel gezegd wordt dat ze vaag, ‘soft’ en daarom niet meetbaar zijn. Dat is overigens onjuist: met behulp van gerichte indicatoren is cultuur wel degelijk meetbaar.

Immateriële activa

In de wereld van vandaag en morgen gaan technologische innovaties razendsnel. Iedere onderneming  krijgt vroeg of laat te maken met disruptie van haar businessmodel. Bedrijven in deze wereld creëren waarde (‘3.0’) door middel van design, marketing en intellectuele creativiteit. Tegenwoordig kan meer dan 80% van de waarde van een onderneming besloten liggen in immateriële activa die niet terug te vinden zijn op de balans, bijvoorbeeld: innovatie in ontwikkeling, unieke data, sterke reputatie, getalenteerde en betrokken medewerkers, snelheid en wendbaarheid van de organisatie. Waardecreatie kan onwaarschijnlijk snel gaan; waardevernietiging ook.

Drie concrete handvatten

Hoe kunt u als commissaris relevant blijven in dit krachtenveld? Drie handvatten:  

1.       Zorg voor zicht op en inzicht in verborgen schatten. Waardeer deze op hun belang voor de organisatie. Relevante vragen in dit verband:

  • In welke immateriële activa van de onderneming ligt (potentieel) hoge waarde besloten? Wat is het verloop van deze activa? Welke kansen en risico’s loopt de onderneming op dit gebied? Rapporteert het bestuur over deze ontwikkelingen aan de rvc?
  • Geeft de rvc zelf voldoende aan dat zij deze activa essentieel vindt? Gedraagt de rvc zich daar ook naar?

 

2.       Ken uw stakeholders, hun belangen en eventueel tegenstrijdige belangen. Relevante vragen in dit verband:

  • Zijn alle stakeholders (hun belangen en de waarde die besloten ligt in hun behoeften en wensen) voldoende in kaart gebracht?
  •  Wat doet de onderneming op de diverse niveaus aan de ontwikkeling van de relaties met en betrokkenheid bij de stakeholders? Wat is de eigen rol van de rvc/toezichthouder bij het onderhouden van relaties met de stakeholders?
  • Spelen er tegenstrijdige belangen tussen verschillende stakeholders? Zo ja, betrekt het bestuur de rvc bij eventuele dilemma’s?

 

3.       Wees gewaarschuwd! Laat u niet verrassen door ‘de Uber’ in uw markt. Relevante vragen in dit verband:

  • Volgt het bestuur de nichespelers in het eigen marktsegment voldoende?
  • Houdt het bestuur in scenariostudies voldoende rekening met mogelijke disruptieve ontwikkelingen? 
  •  Hoe nauw is uw rvc betrokken bij strategische discussies? Alleen als een voorgenomen wijziging ter goedkeuring voorligt, of ook ‘aan de voorkant’?
  • Hoe groot schat u zelf het verandervermogen van de organisatie in? Kan het bestuur ingrijpende en zo nodig snelle keuzes maken over de koers van de onderneming? Durft de organisatie zichzelf opnieuw uit te vinden?

Klik hier voor contact met Paula Kager.

Auteur(s)
Paula Kager (PwC People and Organisation)
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2016SEP

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief