Boekrecensie: Wat speelt hier?
Herkent u als commissaris of toezichthouder onderstromen in organisaties? Zijn er onderstromen in het bestuur? Lees in het boek: Wat speelt hier?, hoe ze een organisatie kunnen beïnvloeden en wat de gevaren zijn.
Wat speelt hier?
De onderstroom in organisaties is als fietsen met tegenwind. Je ziet het niet, maar het is er wel. In hun boek Wat Speelt Hier, gaan Arend Ardon en Cynthia van der Zwan op zoek naar wat onderstromen in organisaties zijn en hoe je daar mee om kunt gaan. Negeren van onderstromen is een slechte raadgever. ‘Wat je buitensluit, wint aan invloed. Wat je wegduwt, komt altijd weer naar boven.’ Een pleidooi voor kijken met een systemische bril in plaats van een focus op het individu of een issue.
Ze schieten steeds in de weerstand…. Dat team heeft al vijf teamleiders versleten…. Ze zijn ook nooit tevreden… Ze blijven in de oude Anton Pieck-romantiek hangen…. De hakken in het zand…. Ze willen gewoon niet veranderen…. Wie herkent deze situaties niet als (nieuwe) manager? Teams of teamleden die (ogenschijnlijk) niet mee willen werken aan vernieuwing. Terwijl het toch logisch lijkt: er moet veranderd worden. Waarom dan toch altijd die weerstand? In Wat Speelt Hier zoeken Arend Ardon en Cynthia van der Zwan naar antwoorden. Eén antwoord hebben ze alvast gevonden: de onderstroom wordt vaak, te vaak genegeerd. Arend Ardon: ‘Je voelt vaak dat er iets speelt in organisaties of afdelingen, maar dat nooit echt wordt benoemd. Het is erg verleidelijk om met een boog er omheen te lopen. Immers: het levert spanningen op. Het is ongemakkelijk en dus blijft het onaangeroerd. Het is vaak ook een vergaarbak van emoties waar slecht een vinger achter te krijgen is. De onderstroom: wat mensen echt denken en doen. Het lijkt vaak dat logica in onderstromen ontbreekt, maar er zit wel degelijk logica in, laten we in ons boek zien. Maar je moet als manager bereid zijn die logica bloot te leggen. En dat durven we vaak niet. Als je de wetten van de onderstroom kent, kun je begrijpen wat zich in dat “ongrijpbare” afspeelt.’ Hoewel Wat Speelt Hier vooral de onderstroom probeert te duiden en uit te leggen, zit er in het boek zelf ook een soort van niet altijd even expliciet benoemde onderstroom. En dat is dat we vaak als managers te snel in de uitvoering schieten. De magische 100 dagen. Direct een probleem willen tackelen of een veranderproces tot een succes willen maken. Met vaak averechts resultaat tot gevolg. Cynthia van der Zwan heeft een mogelijke verklaring daarvoor. ‘Ik denk dat we in een tijd leven dat alles snel moet. We hebben haast. Maar bij haast zie je vaak zaken over het hoofd. We nemen geen tijd om even stil te staan. We geloven te veel in directe maakbaarheid.’ Ardon vult aan: ‘En dat levert schijncontrole op. Door in de actie te schieten, denken we in control te zijn, hetgeen vaak niet waar is omdat de onderstroom wordt genegeerd. Te vaak wordt gedacht: problemen snel oplossen, dan zijn we er van af. Het werkt vaak niet. De onderstroom is krachtig.’
Uitzoomen in plaats van inzoomen
Het raakt direct de kern van Wat Speelt Hier. Het boek is een pleidooi om soms even te vertragen en eerst uit te zoomen in plaats van direct in te zoomen op een issue of oplossing. Cynthia: ‘Het verleden wordt te vaak vergeten. Zaken zijn ontstaan om een reden, en je moet eigenlijk eerst het geheel aanschouwen voordat je een interventie gaat doen.’ In het boek en in de literatuur heet dat kijken met een systemische bril. Dus in plaats van kijken of het individu de oorzaak is (waarom wil die persoon niet veranderen, waarom die weerstand) of een probleem direct aanvliegen met interventies, is systemisch kijken vooral uitzoomen. Cynthia: ‘Neem eens afstand en kijk holistisch naar een situatie. Als je het geheel overziet, maak je andere keuzes.’ Arend geeft een voorbeeld uit de praktijk. ‘Stel er is een leidinggevende die al jaren weg is. Die persoon heeft aan iets gebouwd, heeft iets neergezet. Voor een team kan het jaren daarna nog steeds voelen als ontrouw aan hem als zij meegaan met veranderingen van zijn opvolger. Je hebt toch samen iets opgebouwd. Vaak is het helemaal niet dat een team of een medewerker niet wil veranderen, hij of zij koestert vooral iets dat kostbaar is. Door daar aandacht aan te geven, kun je de angel uit een situatie halen. Ook als managers om een niet leuke reden zijn weggegaan, blijft dat vaak lang hangen in de onderstroom.’ Het niet doen, het niet benoemen en het negeren van onderstromen, werkt namelijk averechts lezen we in Wat Speelt Hier. Sterker, door iets te negeren neemt het alleen maar in omvang toe. Cynthia van der Zwan: ‘Wat je wegdrukt, komt altijd weer naar buiten. Wat je buitensluit neemt juist meer ruimte in. Benoem je iets niet, weet je niet wat er in de onderstroom speelt, wordt het groter en groter.’ Het is als de hakken in het zand. Achter de hak hoopt zich een hoopje zand op. In dat zand zit de weerstand, de onderstroom. Hoe harder de hakken in het zand gaan, hoe groter de hoop. Ardon: ‘Begrijp het ongrijpbare. Probeer de onderstroom zichtbaar te maken door zaken bespreekbaar te maken. We zeggen vaak: alles wat je aandacht geeft groeit. Bij onderstromen werkt dat anders. Wat je negeert blijft dooretteren en wordt groter. Je krijgt er slangen van onder het tapijt en roze olifanten van in het kantoor.’
Plaats delict
Waar de auteurs van Wat Speelt Hier voor pleiten, is een rol van rechercheur op plaats delict voor de manager. Cynthia van der Zwan: ‘Een rechercheur gaat naar een crime-scene en kijkt zorgvuldig naar al het bewijsmateriaal dat er is. Neemt DNA af, zoekt vingerafdrukken... Doe dat ook op kantoor. Zo krijg je de onderstroom in beeld. Kijk zonder oordeel, zie wat steeds weer opspeelt, verken wat buiten beeld gehouden wordt. Op basis van alle systemisch verzamelde gegevens kun je veel beter een analyse maken en komen tot interventies.’ Ardon: ‘En zo voorkom je dus ook dat je te snel in de actie schiet. In verandertrajecten staan we vaak met onze neus naar de toekomst. En dus staan we met de rug naar het verleden, inclusief de mensen die zich daar nog bevinden. Als we hen wegzetten als “dwarsliggers” sluiten we hen (en daarmee hun perspectief) buiten. En zoals we al zeiden: alles wat je buitensluit, gaat juist actief opspelen. Als manager kun je die disbalans herstellen door open te staan voor verschillende perspectieven. Of zoals de ondertitel van ons boek zegt: laat de onderstroom spreken. Voor zittende managers kan het soms lastig zijn om met een frisse en holistische blik naar een team of organisatie te kijken, doordat ze zelf al een tijd onderdeel zijn van het systeem. Ga ook niet zoeken naar een schuldige maar pak de rust om te kijken welke ingrediënten nu zo’n impact hebben gehad, dat ze zijn blijven hangen in teams.’ Soms is het ook nuttig volgens Cynthia van der Zwan om ook naar de gehele organisatie te kijken in plaats van naar een team alleen. ‘Soms zie je dat patronen in een team eigenlijk een weerspiegeling zijn van iets wat in de gehele organisatie voorkomt. Door uit te zoomen kan je beter op zoek gaan naar de oorzaak of oorsprong van een bepaald patroon. Systemisch kijken levert nuttige informatie op. Het is als de Tweede Wet van Newton. Massa is traag. Als iets stilstaat, blijft het stilstaan. En als iets beweegt, wil het blijven bewegen. Tenzij er krachten zijn die afremmen. Onzichtbare krachten in de onderstroom bijvoorbeeld. Er komt geen vernieuwing als de onderstroom niet meewerkt.’
Tijdlijn
In Wat Speelt Hier is te lezen: culture eats strategy for breakfast. Volgens Ardon zijn organisaties vaak bezig met een nieuwe visie, nieuwe strategie en met nieuwe kernwaarden. Het is een hele uitdaging om die van het papier naar de praktijk te krijgen. In de organisatie zelf is zo’n nieuwe visie vaak niet zichtbaar in het gedrag. Ardon: ‘Als je uitzoomt, zie je dat de oude principes (de cultuur) in een organisatie nog altijd by far leidend zijn. Ze gaan soms terug tot de oprichter van een bedrijf. Dat kun je niet zo maar wegstoppen. Dat moet je ook niet weg willen stoppen. De oude principes zijn vaak nog heel lang vele male krachtiger dan de nieuwe. Als die conflicteren met de nieuwe, helpt het de principes expliciet te maken. Dan kun je ordening aanbrengen tussen de principes: soms wil je toch trouw blijven aan de historie. En in andere gevallen besluit je met elkaar afscheid te nemen van bepaalde oude principes. Dat vraagt om expliciete rituelen. Als je de oude cultuur blijft ontkennen, zul je er alleen maar last van krijgen. Zie het als een tijdlijn. Geen heden zonder verleden.’
Familie-parallel
In Wat Speelt Hier wordt herhaaldelijk de vergelijking getrokken met families en familieverbanden. Volgens Cynthia van der Zwan vooral door de mooie parellel die er te trekken is. ‘In families zie je vaak dezelfde spanningen als in organisaties. Broers, zussen, ouders die elkaar niet rechtstreeks aanspreken op issues. Impactvolle gebeurtenissen die generaties lang doorwerken…. Ook bij families blijft vaak veel onbesproken in de onderstroom. Die familiemetafoor maakt vaak veel duidelijk als je die transformeert naar organisaties. Voor beide geldt: begrip van de onderstroom helpt. Snappen waarom iets doorwerkt, erkennen wat er is of hoe iets is (geweest) kan iets van die onderstroom oplossen. Het enige dat je vaak nodig hebt, is kijken met een andere (systemische) bril.’ Ardon: ‘Pas was ik bij een bedrijf waar een vitrine stond. Met alleen maar nieuwe producten van dat bedrijf. Alle oude historische producten waren ineens verdwenen. Dat deed pijn bij mensen die er al lang werkten. Later hebben ze die vitrine ingericht met oude en nieuwe producten. Van heden en verleden. Opeens was de balans weer terug.’ Van der Zwan zegt tot slot dat je ook geen problemen moet gaan zoeken als die er niet zijn. ‘Lang niet altijd is er een onderstroom die negatief werkt. Als er flow is, laat het gaan. Als het allemaal goed loopt, gewoon doorgaan met veranderen’. Kom pas in actie als er een delict is. Stuur dan de rechercheur.
