Duivelse dilemma’s in de boardroom
Duivelse dilemma’s zijn zelden zwart-wit. Toch wijst de morele vinger vaak als een kompas dezelfde richting op. Wie het hardst roept, bepaalt wat goed/fout is. In haar boek Morele dilemma’s in de boardroom pleit governance-hoogleraar Mijntje Lückerath-Rovers voor een morele weegschaal in plaats van een moreel kompas. ‘Morele keuzes zijn niet eendimensionaal.’
Duivelse dilemma’s
Heineken al dan niet weg uit Rusland vanwege de oorlog in de Oekraïne. Topman Habers (ING) die bij de ING onder vuur ligt. Een ceo die liegt op zijn cv maar wel de droomkandidaat is. Overmars, dickpics en Ajax…. Morele dilemma’s te over in de boardroom. Ze zijn van alle tijden, maar schuiven toch in de tijd, blijkt onder meer uit een citaat van Huub Willems, voormalig voorzitter Ondernemingskamer, dat Lückerath in haar boek aanhaalt. Willems zei in 2008: Iedere nette vent in deze samenleving die bestuurder of commissaris is, weet precies wat wel of niet fatsoenlijk is. Daar heb je geen dik boek voor nodig. Er ligt nu toch een dik boek: Dilemma’s in de boardroom. Het boek was uiteindelijk toch nodig volgens Lückerath: ‘Ik denk dat Willems er in 2008 iets te simpel over dacht. Er is niet altijd één juiste keuze. Fatsoenlijk is subjectief en meerdere morele normen kunnen conflicteren. Al snapt iedereen wel wat een ondergrens is als je het over eerlijk, rechtvaardig en loyaal hebt. Kinderarbeid kan gewoon niet. Een dickpic ook niet. Maar daarboven is het een grijs gebied. Meningen (morele overwegingen) kunnen ook met élkaar in conflict zijn. Wat doe je dan? En ik denk ook dat de maatschappij sinds 2008 is veranderd. De buitenwereld is mondiger geworden. De buitenwereld ziet vooral een besluit en heeft direct een mening zonder te weten wat de overwegingen zijn geweest. Dit boek is een pleidooi aan bestuurders en commissarissen om een dilemma beter uit te leggen. Er is genoeg moresprudentie. De casussen laten zien hoe je in verschillende situaties toch andere afwegingen maakt.’
Trolley-keuze
In Dilemma’s in de Boardroom beschrijft Lückerath het trolley-dilemma om het verschil tussen utilitaristisch (gericht op het maximale nut voor zoveel mogelijk mensen) en deontologische overwegingen (het meer principiële normenkader) uit te leggen. Een trolley rijdt op een spoor op een groepje van vijf spoorwegmedewerkers af. Door aan een hendel te trekken, kun je een ander spoor kiezen waardoor maar één spoorwegmedewerker zal overlijden. Wat doe je? Lückerath: ‘Dat is een moreel dilemma tussen zoveel mogelijk mensen proberen redden en de principiële standpunt dat je niet mag doden. Wat als je normaal zou kiezen om de hendel over te halen, maar nu is die ene persoon familie van je? Wat doe je dan?’ Het voorbeeld geeft volgens de auteur aan dat een beslissing vaak contextafhankelijk is. Wat je nu vaak ziet is dat er een moreel kompas wordt gehanteerd alsof er maar één richting de juiste is. Dit is goed, dit is fout. Maar onderzoek in mijn boek laat zien dat morele overwegingen bijvoorbeeld ook kunnen veranderen doordat de kosten/baten analyse van nut, welzijn of geluk verandert en mensen moeten kiezen wat ze het zwaarste laten wegen. Ik spreek dan ook liever van een morele weegschaal dan van een moreel kompas. Er is niet één waarheid. Er zijn altijd tegenstrijdige belangen. Normen kunnen conflicteren, dan heb je twee morele kompassen. Wat is dan het echte noorden?’
Morele overwegingen matrix
Lückerath presenteert in haar boek daarvoor een zogenaamde morele overwegingen matrix. Plussen en minnen verdeeld over de meer utilaristische benadering en de deontologische benadering. Maar het is meer dan optellen en aftrekken zegt Lückerath, die zelf ook commissaris is. ‘Wat je in vergaderingen merkt, is dat er soms heftig wordt gereageerd op morele dilemma’s. Bij een zakelijke overweging is er vaak een meer objectieve dialoog rondom feiten. Bij morele dilemma’s schieten mensen in een meer emotionele reflex. Leden van raden willen dan (al dan niet met stemverheffing) een mening opleggen. Heeft iemand anders een andere mening, dan wordt dat niet begrepen en ben je meteen immoreel. Zo simpel is het niet. Wat is een moreel dilemma? Wordt een onderwerp als zodanig benoemd? Een moreel dilemma dient zich soms niet als zodanig aan en kan ook pas in de tijd ontstaan. Vaak zijn er best discussies in de boardroom over morele dilemma’s, maar in de notulen staat dan alles wat gezegd is door elkaar, zonder prioritering en vervolgens vooral een samenvatting van de consensus. In de matrix in mijn boek geef ik een model om de plussen en minnen van een moreel dilemma aan te geven. Plussen en minnen van de zowel de meer rationele overwegingen als de meer principiële overwegingen. Dan heb je een beter kader om te discussiëren.’ Daarmee kun je volgens Lückerath aan de buitenwereld laten zien dat je wel degelijk hebt nagedacht over het morele dilemma, maar uiteindelijk een gewogen beslissing hebt genomen. ‘Dat is meer dan optellen en aftrekken. Plussen en minnen kunnen ook van andere grootte zijn en sommige tellen zo zwaar dat ze doorslaggevend zijn. Het is een totale afweging.’
Politiek en activisme
Bedrijven en bestuurders zitten anno 2023 vaak in de beklaagdenbank. Wordt direct met een morele vinger gewezen. Tata Steel is fout. Boeren zijn fout. Heineken is fout. ING betaalt teveel aan beloningen in de top. Activisten en politiek maken zelden een matrix met plussen en minnen. Die hebben vooral een kompas dat altijd dezelfde kant op wijst. Volgens Lückerath zouden activisten en politiek ook best wat meer kunnen nuanceren in stellingname. ‘Iemand als Jesse Klaver strooit vaak met oneliners als: op welke planeet leeft deze bestuurder? Dat vind ik dus te makkelijk. Het is te zwart-wit. In de voorbeelden in mijn boek zie je ook dat vergelijkbare dilemma’s andere uitkomsten hebben. Ga echt met elkaar in gesprek. Shell kan ook helpen om klimaatverandering te bewerkstelligen. Zolang consumenten auto blijven rijden, hebben ze Shell nodig. Wat is dan de rol van de (verwijtende) consument? Nu is het vooral (ook in de media) uitvergroten wat niet goed gaat. Wim Kok vond de topsalarissen bij ING destijds een duivels dilemma. Je kunt begrip kweken door goed uit te leggen aan de buitenwereld waarom dit voor jou een dilemma is.’
Mannen versus vrouwen
Lückerath deed voor haar boek ook onderzoek. Onder meer naar het verschil tussen mannen en vrouwen en moraliteit. Vrouwen reageren primair meer ‘deontologisch’ (intuïtief en wijzen sneller bepaald gedrag af). Mannen zijn rationeler (utilitaristisch) en nemen langer te tijd om hun keuze te beredeneren. Maar ze verschillen uiteindelijk niet in hun morele identiteit. Dat impliceert volgens Lückerath dat je zowel moet luisteren naar het gevoel dat iets niet klopt maar dat je ook de tijd moet nemen om een beslissing te nemen zodat beide perspectieven een plek krijgen. Morele dilemma’s moeten ook zeker op het bordje van de commissaris komen, denkt Lückerath: ‘De rvc is geen stempelmachine. Bestuurders hebben ook hun bias (aannames) en blinde vlekken. Maar zo’n matrix helpt zeker om commissarissen te laten zien hoe een bestuur tot een besluit is gekomen. Soms wordt de wet als vergoelijkend argument gebruikt, het mag toch volgens de wet? Maar als iets volgens de wet mag, wil dat niet zeggen dat dat moreel ook gepast is. Dat is dus een non-argument. Belastingontwijking mag misschien volgens de wet, maar vinden we het ook moreel gepast? Het gaat daarnaast niet alleen om de letter van de wet, maar om de geest. Maar het belangrijkst is voor mij de bewustwording van het morele dilemma en dat er niet één waarheid is.’
