Raad van toezicht geen heilige graal

Culturele sector verdient meer divers toezicht
Onderzoek

De culturele sector in Nederland kent een grote verscheidenheid aan soorten organisaties: van heel klein tot best groot en van net gestart tot reeds lang gevestigd. Toch wordt er maar één model voor governance gepredikt: het model met een raad van toezicht. Uit recent onderzoek bij Nyenrode en de adviespraktijk van Berenschot blijkt dat er alternatieven zijn voor dit model die in veel gevallen beter aansluiten op de behoeften van culturele organisaties. Een warm pleidooi voor herwaardering van het bestuur-directiemodel, aan de hand van vijf doorslaggevende factoren.

Bij Berenschot worden we vaak geconfronteerd met dat dat directeuren, maar ook bestuursleden en beleidsmakers in hun neiging tot professionalisering kiezen voor het raad-van-toezichtmodel. Het lijkt alsof organisaties die ‘slechts’ een bestuur hebben, het nog niet gemaakt hebben of zelfs onder curatele staan. Er zijn echter veel culturele organisaties die meer baat hebben bij een betrokken bestuur, dat de organisatie goed kent, zijn verantwoordelijkheid neemt en ook zijn handen uit de mouwen steekt als het nodig is. Wij maken in onze adviespraktijk ook een keerzijde van het raad-van-toezichtmodel mee. Geregeld vragen directeur-bestuurders ons om advies hoe zij moeten omgaan met hun raad van toezicht. Zeer ervaren directeuren van grote, gevestigde culturele organisaties hebben er last van als toezichthouders weinig besef hebben van wat er nu echt speelt in de organisatie, in de sector en bij de subsidiërende overheden. Leden van raden van toezicht worden geworven en behouden op grond van hun maatschappelijke posities en netwerken, maar niet op grond van de expertise die zij kunnen inbrengen voor de vraagstukken die de culturele organisaties bezighouden.

Onderzoek

Jacqueline Stolmeijer-Arends heeft voor haar masterthesis van de EMBA van Nyenrode onderzoek verricht naar governance in de cultuursector. Zij heeft een uitgebreide theoretische verkenning gedaan en drie cases uit de culturele sector diepgravend onderzocht. Stolmeijer-Arends laat zien dat het governancemodel van een culturele organisatie moet aansluiten bij en zich ontwikkelen met de behoefte aan ondersteuning, advies en toezicht van de organisatie. Zij laat zien dat de rol die het bestuur dan wel de raad van toezicht moet vervullen varieert met de ontwikkelfase van de organisatie. Zij hanteert daarvoor de fasen van het frictiemodel van De Jong & Kooij, te weten de pioniersfase, de basisorganisatie en de duurzame organisatie. Stolmeijer-Arends laat zien dat culturele organisaties die zich ontwikkelen van basisorganisatie naar duurzame organisatie een betrokken en verbonden bestuur nodig hebben. Een raad van toezicht die op afstand opereert, vormt volgens haar onderzoek een risico voor een culturele instelling in ontwikkeling.  Op basis van de onderzoeksresultaten en onze praktijkervaringen, is een vijftal factoren gedestilleerd. Deze factoren spelen een doorslaggevende rol voor culturele organisaties om niet als automatisme te streven naar een raad van toezicht maar juist een bestuur te overwegen:

  • Professionaliteit – de mate waarin de directie over de capaciteiten en de competenties beschikt om de organisatie te besturen, bepaalt of een bestuur daar veel aan kan bijdragen. In een kleine organisatie is niet veel ruimte beschikbaar voor andere dan artistieke expertise, zoals bedrijfsvoering of marketing. Een manier om die expertise aan te vullen is door daar bestuursleden voor in te zetten.  
  • Proportionaliteit – de belasting die het model vraagt van bestuursleden moet in verhouding staan tot de waarde die zij binnen de kaders van het model kunnen toevoegen. Wat bestuursleden moeten en kunnen doen, en waar zij zich vooral niet mee moeten bemoeien, ontwikkelt zich met de organisatie mee.
  • Continuïteit – instellingen in de culturele sector zijn voor het leveren van toegevoegde waarde, sterker nog, hun voortbestaan sterk afhankelijk van externe financiering, vaak in de vorm van overheidssubsidie. Het zeker stellen van meerjarige financiering is dan ook een zorg die mede op de schouders van het bestuur rust, en waar bestuursleden ook verantwoordelijk voor zijn.
  • Legitimiteit – instellingen met overheidsfinanciering worden geacht publieke waarde te leveren, zoals professor Mark Moore het heeft gedefinieerd. In het geval van de cultuursector vertaalt publieke waarde zich in artistieke, economische en maatschappelijke waarde. Het bestuur heeft een belangrijke rol bij het garanderen van legitimiteit voor deze waardecreatie richting stakeholders, in het bijzonder richting de subsidiërende overheid. Daarbij speelt culturele diversiteit ook een steeds grotere rol in governance.
  • Identiteit – de identiteit van een culturele organisatie wordt sterk bepaald door het boegbeeld ervan. In de eerste pioniersfase van een startende instelling is dat de initiatiefnemer, vaak een gedreven kunstenaar c.q. maker. Tijdens de ontwikkeling naar een basisorganisatie en vervolgens naar een duurzame organisatie verschuift de identiteit en ook het eigenaarschap van individueel naar institutioneel. De rol van de initiatiefnemer verandert, vervaagt wellicht, of hij verdwijnt zelfs. De positie en zichtbaarheid van het bestuur spelen een grote rol om deze transities, die vaak gepaard gaan met frictie, goed te begeleiden.

Code Cultuur

De culturele sector kent sinds lange tijd een eigen code, de Governance Code Cultuur. Deze code wordt regelmatig herzien en toegespitst op de actuele situatie. De meest recente editie uit 2019 bevat, in tegenstelling tot eerdere versies, alleen een beschrijving van het model met een raad van toezicht en een eindverantwoordelijke directeur-bestuurder. Organisaties met een daarvan afwijkend model, zoals met een bestuur, moeten zelf de principes uit de code interpreteren voor hun situatie. Dit onderstreept het idee dat het raad-van-toezichtmodel als het hoogst haalbare wordt beleefd binnen de cultuursector. Uit het beschreven onderzoek en onze praktijkervaring blijkt dat voor veel culturele organisaties een model met een betrokken bestuur meer voordelen biedt. De Code zou het bestuur-directiemodel daarom weer moeten omarmen. We adviseren daarbij organisaties met een raad van toezicht niet om ‘terug’ te gaan naar een bestuur, maar wel om de samenstelling en rolopvatting van de raad van toezicht scherp tegen het licht te houden, aan de hand van de vijf genoemde factoren. Deze factoren kunnen ook toezichthouders houvast bieden.

Kijk  hier voor direct contact met Bastiaan Vinkenburg van Berenschot

Auteur(s)
Bastiaan Vinkenburg
Berenschot
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2020okt

Verder in deze Governance Update

On Board

Commissarissen en toezichthouders in de media

Kwaliteit is een must-have en diversiteit een nice-to-have

Wat doen raden van toezicht om tot een meer diverse raad te komen?

Corporate purpose

De onderneming als verantwoordelijke burger, een taak voor de toezichthouder?

(Toe)zicht op mensenrechten

‘Mensenrechten zijn geen separaat onderdeel van de maatschappij’

Corporate Red Team

Governance Radar

Raad van toezicht geen heilige graal

Culturele sector verdient meer divers toezicht

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief