Bij cultuur draait het om de soft controls

Cultuur en toezicht
‘Zet de bijl aan de wortel van een ongezonde cultuur’

Het concept ‘gedrag en cultuur’ is zo glad als zeep voor veel toezichthouders. Terwijl ze het belang ervan alom erkennen, blijft het voor de meesten een ongrijpbaar begrip. Sturen op cijfers biedt houvast, maar het gaat om controle op soft controls, stelt Elke van Tiggelen, senior manager change & leadership bij BDO.

Zeg eens eerlijk, wat is volgens u als toezichthouder bepalender voor organisaties: de cultuur of het papieren beleid? Die vraag houdt mevrouw De Bruin niet bezig. Zij werkt sinds kort bij de klantenservice van een groot bedrijf, het dossier dat voor haar ligt moet nú af. Het probleem: de paraaf van de klant ontbreekt. Zweetdruppels staan als parels op haar voorhoofd. Wat te doen? Al snel wint de faalangst het van haar discipline. Mevrouw De Bruin kijkt om zich heen, zet vlug een krabbel en levert het dossier bij haar leidinggevende af. Het stemmetje in haar hoofd probeert ze te negeren. Een collega stelt haar even later gerust: ‘Dat doe ik ook wel eens.’

Glad als zeep

Het concept ‘gedrag en cultuur’ is zo glad als zeep voor veel toezichthouders. Terwijl ze het belang ervan alom erkennen, blijft het voor de meesten een ongrijpbaar begrip. Ze vragen zich af: wat is wenselijk? En hoe meet je het? Hoe controleer je of bestuurders aan het gedrag en cultuur in hun organisatie werken en hoe spreek je ze daar indien nodig op aan? Bij gebrek aan antwoord houden veel toezichthouders vast aan het toetsen van cijfers, regels en procedures. Die vaardigheid beheerst men, dat voelt veilig. Extra comfortabel aan ‘hard controls’ is dat ze meestal zwart op wit staan. Dat maakt het makkelijk om punten concreet te benoemen; de cijfers en regels spreken voor zich.

Controleren op soft controls

Onvoldoende zicht op gedrag en cultuur is een serieuze handicap voor goed toezicht, weet Elke van Tiggelen, senior manager change & leadership bij BDO. Als voorbeeld noemt ze organisaties die bij falend beleid alleen maar extra regels opstellen. ‘Als dat te lang doorgaat, raken werknemers verblind en een organisatie letterlijk verstopt’, aldus Van Tiggelen. ‘Dan stoppen ze met nadenken over het nut van de regels en gaan op zoek naar mazen.’ Het vervalsen van handtekeningen is slechts een voorbeeld. De lijst is lang. Als toezichthouder moet je zo’n hang naar hard controls op tijd zien en benoemen’, vindt Van Tiggelen. Zo zet je de bijl aan de wortel van een ongezonde cultuur.

Meldcultuur

‘Cruciaal aan regels is dat mensen ze ook intrinsiek respecteren’, aldus Van Tiggelen. Toezichthouders zouden daartoe meer moeten controleren op ‘soft controls’: ongeschreven omgangsregels die het dagelijkse gedrag van werknemers bepalen. Als voorbeeld noemt Van Tiggelen het durven melden van problemen en misstanden bij collega’s en leidinggevenden, ook wel een meldcultuur genoemd. Eveneens onmisbaar is een juiste tone at the top: bestuurders moeten hun werknemers zélf consequent het gewenste gedrag laten zien. Haar advies voor een eerste indruk: loop na de vergadering eens rond in de organisatie en vraag aan een paar medewerkers wat gezamenlijke doelstellingen zijn en hoe zij hier een bijdrage aanleveren. Op die manier merk je al snel of plannen alleen in de top blijven hangen of ook in de hoofden van medewerkers leven.

Teveel prestatiedruk

Voorbeelden van organisaties waar ongewenst gedrag grote gevolgen had, heeft Van Tiggelen te over. Sprekend vindt zij het dieselschandaal bij Volkswagen. Ook daar leek het papieren beleid op orde, maar zochten enkele werknemers alsnog de mazen van de regels op. Ze knoeiden met test-software om de motoren van ‘hun’ bedrijf te laten concurreren met minder vervuilende benzine- of lpg-motoren van andere merken. Zo won de interne prestatiedruk het van spijkerharde regels. ‘Deze case laat zien hoe subtiel wangedrag tot megaboetes en claims voor een complete organisatie kan leiden’, legt Van Tiggelen uit. ‘Vergeet ook de reputatieschade niet. Schandalen zoals deze kunnen zomaar tientallen jaren blijven kleven aan je merk.’

Echte grip

De gewenste cultuur benoemen lukt bestuurders meestal prima, maar wérken aan houding en gedrag van medewerkers niet. Organisaties komen zelden tot een gestructureerde aanpak die ook controleerbaar is. Toezichthouders op hun beurt zijn vaak al blij als met hulp van een adviesbureau een algemeen cultuurprogramma tot stand komt. Zwaar ondermaats, vindt Van Tiggelen. ‘Cruciaal is niet zo’n programma zelf, maar de vraag of het zich richt op de juiste zaken en of resultaten meetbaar zijn. Pas als je dát als toezichthouder toetst, weet je of bestuurders echt grip hebben op hun organisatiecultuur.’ Van Tiggelen, concreter: ‘Als toezichthouder moet je bestuurders open en eerlijk vragen naar het doel van interventies en wanneer de eerste resultaten te verwachten zijn. Hoe wordt die voortgang gemeten en wat merken mensen ervan in de praktijk als de interventies slagen? Wat doen bestuurders zélf aan de werking van soft controls binnen hun organisatie?’ Van Tiggelen legt uit dat directe vragen nodig zijn om bestuurders te prikkelen. Die scherpte is onmisbaar voor het werken aan gedrag en cultuur.

Zonnekoning aanspreken

Ook de sociale dynamiek bínnen een bestuur is volgens van Tiggelen een belangrijk aandachtspunt voor toezichthouders. Een klassiek probleem op dat terrein is de ‘zonnekoning’ die met zijn dominante houding collega-bestuurders het zwijgen oplegt. Daardoor komen frisse ideeën en kritische noten onvoldoende op tafel. En als ze toch ter sprake komen, krijgen ze zelden voldoende steun. Soms zitten wederzijds respect en persoonlijke trots toezichthouders ook zelf in de weg, weet Van Tiggelen van zelfevaluaties binnen raden van commissarissen. ‘Dat is al snel een serieus probleem, want controleren op objectieve besluitvorming kan alleen als je er zelf ook neutraal naar kijkt. Een open blik is cruciaal.’ Van Tiggelen erkent dat zelfs een sterke toezichthouder niet zomaar de boel openbreekt als een bestuur vastzit in zijn eigen sociale dynamiek. ‘Lef is onmisbaar als je een bestuurder of collega toezichthouder individueel op zijn gedrag aanspreekt. Toch zou ik tegen toezichthouders willen zeggen: wees niet bang en pak je rol. Of het nu gaat om het gedrag binnen een hele organisatie, binnen een bestuur of binnen de raad van toezicht zelf. Zonder wrijving geen glans. ’

 

Seminar gedrag & cultuur

Op 7 december organiseert BDO een seminar over het thema gedrag en cultuur voor bestuurders en toezichthouders in de Financiële Sector bij Villa Oldenhoff te Abcoude. Ook toezichthouders buiten deze sector zijn van harte welkom. Interessante sprekers geven tijdens het seminar hun visie. Vanuit de AFM geeft gedrag- en cultuurspecialist Danny van Dijk zijn visie naar aanleiding van het recent verschenen rapport ‘Leren van fouten; op weg naar een open foutencultuur’. Vanuit wetenschappelijke hoek spreekt Victor Lamme, hoogleraar en hersenonderzoeker bij de afdeling Psychologie van de UvA. Lamme is expert op het gebied van perceptie en bewustzijn. Daarnaast worden praktische handvatten geboden voor het meten van en interveniëren in gedrag en cultuur. Aan deelname zijn geen kosten verbonden. Interesse? Meld u dan hier aan.

Auteur(s)
Elke van Tiggelen
senior manager change & leadership BDO
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2017nov

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Governance Update nieuwsbrief

Volg ons