Zet als rvc een ‘veiligheidsbril’ op

Veel organisaties komen in problemen door een gebrek aan interne samenwerking. Erik Boom, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, toont aan de hand van een casus het belang van goed toezicht op psychologische veiligheid en onderling vertrouwen in de organisatiecultuur voor effectief samenspel en duurzaam resultaat.

De casus

Een machinefabriek draait al jaren slecht. De omzet is prima, maar de productieafdeling gaat steeds over het budget heen en door de vele ontwerpfouten zijn de garantiekosten hoog. Verschillende directeuren proberen tevergeefs de problemen bij de afdelingen engineering en productie aan te pakken. Gelukkig functioneert de verkooporganisatie stabiel, onder leiding van een sterke salesmanager die de markt en klanten al jaren bedient en goed kent.

Quick scan

De raad van commissarissen maakt zich zorgen en schakelt een interim directeur in om de zittende directeur te ondersteunen bij de aanpak van de problemen. De opdracht: het doorvoeren van een kwaliteitsverbetering en kostenverlaging bij engineering en productie, met als resultaat een structurele verhoging van de winstgevendheid.

De interim directeur begint de opdracht met een quick scan van de organisatie. Hij constateert allereerst het ontbreken van een heldere visie en goed afgebakende taken en verantwoordelijkheden door de vele wisselingen in het management. Hij ziet verder dat er hoge kosten ontstaan doordat engineers voor elke order veel extra uren moeten maken, waardoor bovendien de kans op fouten groot is.

Vertraging en herstelkosten

De kern van het probleem zit echter niet in engineering of productie, maar in de salesorganisatie. De drang om te voldoen aan de wensen van de klant is zo groot dat sales snel akkoord gaat met aanpassingen in het basisontwerp van de machines. Daardoor moet engineering steeds nieuwe ontwerptekeningen maken en kan de productie niet efficiënt worden opgezet, wat weer leidt tot vertraging en herstelkosten.

Aanpak van de problemen

Stap 1 Stroomlijn bevoegdheden

De interim directeur stelt allereerst grenzen aan de bevoegdheden van de verkooporganisatie. Als een klant wil afwijken van de standaardontwerpen, moet de salesafdeling terug naar engineering en productie om de meerkosten en levertijd goed te kunnen inschatten. Het uiteindelijke besluit om productvariaties wel of niet aan te bieden (en onder welke condities) wordt zo gezamenlijk genomen.

Stap 2 Stimuleer interne samenwerking

De medewerkers in de organisatie werken hard, maar de afdelingen werken niet goed samen. De jaren van onrust hebben duidelijk hun sporen nagelaten in de sfeer en onderlinge samenwerking. Discussies kunnen hoog oplopen, niemand vertrouwt elkaar. De engineering-afdeling komt met creatieve ideeën om het productpakket te vereenvoudigen, maar de productieafdeling vindt dat er al genoeg gewijzigd is in de specificaties en beschuldigt engineering van hobbyisme. De financiële afdeling spoort de verkooporganisatie aan om sneller facturen te innen, maar de verkooporganisatie vindt dat een betuttelende houding en beschouwt deze als ongewenste bemoeienis met de relatie van sales met de klant.

Ruimte voor vakkennis

De salesmanager is dominant en blokkeert alle initiatieven tot verbetering. Voor hem telt alleen het belang van de klant, hij vindt dat de rest van de organisatie niet moeilijk moet doen. De nieuwe afspraken met de interim directeur zijn duidelijk, maar de salesmanager probeert aan alle kanten druk te zetten om daar toch weer vanaf te wijken.

De interim directeur doet een paar pogingen om de salesmanager te laten inzien wat het effect van zijn houding is op de resultaten van de organisatie. Als deze zijn gedrag niet aanpast, is het vertrek van de salesmanager onvermijdelijk. In eerste instantie is iedereen bang dat de verkoop stil komt te liggen, maar het tegendeel blijkt het geval. Er ontstaat juist eindelijk ruimte voor de vakkennis van de salesengineers in de organisatie. Ook de klant waardeert het om rechtstreeks met deze vakspecialisten in de salesorganisatie om tafel te kunnen zitten.

Stap 3 Herstel onderling vertrouwen

Een van de grootste problemen in de organisatie is het ontbreken van een veilige omgeving in psychologische zin, waarin mensen zich vrij voelen om de eigen visie naar voren te brengen, elkaar feedback te geven en de problematiek van andere afdelingen te begrijpen. De interim directeur start dan ook een programma om het onderling vertrouwen te verbeteren, gebaseerd op de persoonlijkheidstypen van de Zwitserse psychiater en psycholoog Carl Jung. Hij hanteerde de kleuren rood, groen, geel en blauw als symbool voor de persoonlijkheidstypen: dominant, harmonieus, inspirerend en consciëntieus. Ook de Azteken werkten overigens al met deze kleurentypering.

Waardering voor diversiteit in teams

Het idee achter het kleurenmodel: als je beter inzicht hebt in de verschillende persoonlijkheidstypen, kun je meer begrip opbrengen voor de manier waarop anderen reageren. Je laat je niet meer afleiden door persoonlijke ergernissen, waardoor je oog krijgt voor elkaars inhoudelijke argumenten. Je krijgt meer waardering voor diversiteit: elke persoonlijkheid kijkt vanuit een andere invalshoek en dat kan leiden tot nieuwe ideeën waar je zelf nooit opgekomen was.

Bij de machinefabriek doen alle medewerkers in de organisatie (inclusief de leiding en de raad van commissarissen!) mee aan een onderzoek naar de eigen kleurentypologie. De resultaten ervan worden daarna openlijk besproken met elkaar. Iedereen zet op zijn bureau blokjes in de individuele kleurenvolgorde die uit de test kwam en neemt die mee naar vergaderingen. Zo weten medewerkers – en de commissarissen - van elkaar welke kleur voor hen dominant is.

Gemeenschappelijke taal

En het werkt: in het begin wordt er wat lacherig over gedaan, maar gaandeweg ontwikkelen de medewerkers van de organisatie een gemeenschappelijke taal om elkaar op zaken aan te spreken en tegelijkertijd te respecteren. Nu weet men dat een gele persoonlijkheid vaak creatieve ideeën heeft, maar minder goed is in luisteren. Een blauwe persoonlijkheid daarentegen wil een nieuw plan goed doordenken voordat hij in het enthousiasme van geel kan meegaan. Bij onvoldoende tijd daarvoor, voelt blauw zich onder druk gezet. Andersom ergert geel zich snel aan de ‘traagheid’ van blauw.

Met die wetenschap verloopt de discussie tussen de creatieve engineers (geel) en de strak georganiseerde productieleiding (blauw) van de machinefabriek een stuk soepeler. Blauw staat open voor de creatieve ideeën van geel, terwijl geel snapt dat blauw tijd nodig heeft voor het beoordelen van de uitvoerbaarheid van de plannen. Samen komen ze tot een oplossing die tegemoetkomt aan beide invalshoeken. Geel loopt dus niet langer een ‘blauwtje’: er is ruimte voor innovatie, maar deze zet de organisatie, de kosten en een efficiënte werkwijze niet langer onder druk.

Problemen opgelost

De productontwerpen van de machinefabriek worden voortaan zorgvuldig gemoduleerd. Samen met sales wordt een combinatie van goedgekozen standaardmodules bedacht waarmee een groot deel van de marktvraag kan worden afgedekt. Sales weet daarmee precies welke producten het kan verkopen en tegen welke prijs. Bovendien kan de productie efficiënter worden ingericht, waardoor de foutkosten drastisch dalen. De engineering-afdeling opereert niet meer onder de tijdsdruk van klantorders, maar kan zich concentreren op de nieuwe generatie modules. En de financiële afdeling? Die hoeft niet meer bij sales aan te dringen op het sneller voldoen van openstaande facturen. De klanten betalen op tijd, nu zij hun machines op tijd en zonder fouten geleverd krijgen.

De lessen

Werken aan psychologische veiligheid en inlevingsvermogen is een langdurig proces, maar loont op lange termijn. Vele onderzoeken tonen aan dat teams met een veilige cultuur beter presteren (zie onder andere The Fearless Organization, het boek van Harvard-professor Amy Edmondson). Het vormt de basis voor duurzaam resultaat.

Daarmee is psychologische veiligheid ook voor raden van commissarissen een belangrijk thema. De kern van problemen in organisaties is veelal een gebrek aan onderlinge samenwerking. De aanwezige kennis wordt daardoor niet effectief ingezet. Een goede rvc houdt dan ook niet alleen toezicht op de aanwezigheid van heldere processen in de organisatie, maar heeft ook oog voor de veiligheid van de cultuur en het onderlinge vertrouwen in teams en tussen afdelingen.

Doorbreek vastgeroeste posities

Commissarissen moeten ook niet bang zijn om vastgeroeste posities in de directie of het bestuur te doorbreken, als de dynamiek in de boardroom daar aanleiding toe geeft. Daarnaast kunnen ze er bij het management op aandringen om ook het interne leiderschap regelmatig door een ‘veiligheidsbril’ te bezien: Zijn er opkomende talenten die in hun ontwikkeling worden tegengehouden door een dominante persoon in de groep? Dan kan het tijd zijn om de samenstelling van het team te veranderen, zodat er ruimte vrijkomt voor anderen om hun talent te ontwikkelen.

Effectiever toezicht houden

Het kleurenmodel kan een handig hulpmiddel zijn voor het evalueren en managen van groepsdynamiek, het verbeteren van de interne samenwerking in de organisatie en het optimaliseren van de teamsamenstelling. Dat geldt overigens ook voor de raad van commissarissen zélf: inzicht in de persoonlijkheden binnen de rvc (en de directie of rvb) kan leiden tot soepeler discussies, verrijking en verbetering van de besluitvorming en minder conflicten. Er ontstaat onderling respect voor verschillende invalshoeken. Dat leidt tot effectiever toezicht, waarmee problemen in organisaties voorkomen kunnen worden, of tijdig kan worden ingegrepen.

Alleen met voldoende ruimte voor het collectief, gebaseerd op onderling vertrouwen, creëer je de samenwerking in de top én de operatie die nodig is om de organisatie (weer) als een geoliede machine te laten draaien. Daarmee wordt een stevige basis gelegd voor een gezonde en winstgevende toekomst.

Kik hier voor contact met Erik Boom.