‘Ga in elkaars schoenen staan’

Om de arbeidsmarkt te laten mee-ademen met maatschappelijke ontwikkelingen moeten oude systemen worden doorbroken. Hoe kunnen bestuurders, commissarissen en ondernemingsraden samen bouwen aan de toekomst van werk? Met elkaar over de grenzen kijken, de ‘plek der moeite’ opzoeken en werken aan empathisch vermogen, zo bleek tijdens het jaarcongres van de Alliantie Medezeggenschap & Governance.

November is de Maand van de Medezeggenschap. Tijd voor alweer het negende jaarcongres van de Alliantie Medezeggenschap & Governance (AMG), dat inmiddels is uitgegroeid tot een instituut. De raadszaal van de Sociaal-Economische raad (SER) is dan ook tot en met de laatste stoel bezet: de aanwezige bestuurders, (voordrachts)commissarissen en leden van ondernemingsraden grijpen de gelegenheid om elkaar te ontmoeten, in dialoog te gaan en ervaringen uit te wisselen, met beide handen aan. Bovendien is het gekozen congresthema prikkelend: ‘Samen bouwen aan de toekomst van werk: dilemma’s voor de governancedriehoek’.

Nieuwe competenties ontwikkelen

‘De arbeidsmarkt bevindt zich in een crisis, de veranderingen voltrekken zich sneller dan ooit’, aldus Dorine Wekking, voorzitter van AMG en tevens dagvoorzitter van het event. Ontwikkelingen als digitalisering, de platformeconomie, verduurzaming en de energietransitie hebben een grote maatschappelijke impact. Wekking: ‘Er is dus werk aan de winkel: we moeten nieuwe competenties ontwikkelen om tijdig in te spelen op de veranderende behoeften in de samenleving.’ Tegelijkertijd hebben we te maken met een groeiend personeelstekort en met een toename van flexibele contracten. ‘Dat leidt tot onzekerheid voor grote groepen in de samenleving en tot een groeiende sociale ongelijkheid en maatschappelijke onrust’, poneert Wekking.

Werkgeluk borgen

We moeten de oude systemen doorbreken om de arbeidsmarkt te laten mee-ademen met de nieuwe ontwikkelingen, stelt ze. Dat vraagt om visie en innovatie: Hoe kunnen we de toekomst van werk vormgeven? Hoe kunnen we mensen daarop voorbereiden? En hoe kan werkgeluk worden geborgd in de wereld van straks? Werk is immers niet alleen de motor van de economie en de basis van bestaanszekerheid, maar zorgt ook voor zelfverwerkelijking, identiteit, sense of belonging en welzijn. Hoe kunnen we de benodigde systeemverandering met elkaar organiseren?, is de vraag die Wekking opwerpt. ‘We moeten in de driehoek samen naar concrete oplossingen gaan zoeken.’       

Wees een change agent

The future of work is about the future of society. Deze oneliner van SER-voorzitter Kim Putters wordt met instemming geciteerd door Marjolein ten Hoonte, directeur Arbeidsmarkt en Sociale Impact bij Randstad Groep en auteur van het boek Kunnen we het even over werk hebben? Naar een ontslagvrije samenleving met werk en zekerheid voor iedereen. ‘Voelen wij ons een change agent in de transitie van verzorgd-industrieel naar een toekomstbestendige en maatschappelijk ingebedde rol van werk?’, vraagt Ten Hoonte de zaal. Vervolgens schetst ze vier grote ontwikkelingen die werk en maatschappij de komende decennia ingrijpend zullen veranderen. Allereerst: demografie. De stijgende levensverwachting zet alle bestaande structuren op hun kop: opleiding (vierjarige studies zijn niet langer voldoende voor het levenslang ontwikkelen van nieuwe competenties), de pensioenvoorziening (stoppen met werken vanaf 67 jaar is financieel en organisatorisch niet meer op te brengen voor de samenleving) en workforcemanagement (we kunnen ons niet meer veroorloven om mensen van 45 jaar vanwege hun leeftijd af te wijzen bij sollicitaties).

Verbeeldingskracht gebruiken

De tweede gamechanger: technologie. Digitalisering en kunstmatige intelligentie kunnen worden ingezet voor arbeidsbesparing, productiviteitsverhoging en duurzame inzetbaarheid op een krappe arbeidsmarkt en kunnen bestaande hiërarchieën helpen doorbreken. ‘Technologie verandert niet alleen het werk dat we doen, maar verandert ook de organisatie van werk’, aldus Ten Hoonte. ‘Om daarop in te spelen, moeten we die technologieën kennen, nadenken over de impact ervan en daarbij onze verbeeldingskracht gebruiken: durven we ermee te experimenteren en hebben we daar de investeringsruimte voor?’

Menselijke maat

De derde ontwikkeling: globalisering. Als gevolg van de digitalisering is de wereld een dorp geworden: iedereen is connected en alles is transparant. Bovendien voelt Big Tech zich belangrijker dan overheden, schetst Ten Hoonte: ‘Zijn we ons bewust van de kansen, maar ook van de bedreigingen van digitalisering? Hoe is het gesteld met de menselijke maat? Hoe communiceren we met elkaar en is de privacy geborgd?’ En de vierde ontwikkeling: duurzaamheid. De duurzaamheidstransitie zal veel nieuw werk creëren, waarvoor andere competenties nodig zijn, aldus Ten Hoonte. Daarvoor is ook andere governance nodig: niet langer gericht op kortetermijn-aandeelhouderswaarde, maar op langetermijnwaardecreatie voor een brede groep stakeholders. Ten Hoonte wijst ook op het belang van duurzame inzetbaarheid van medewerkers, die zowel fysiek, financieel als mentaal fit moeten kunnen blijven. Daar ligt ook een rol voor werkgevers.  

Vrijmoedig leiderschap

Vervolgens schetst Ten Hoonte vier thema’s voor het inspelen op de vier geschetste ontwikkelingen. Het eerste: aanpassingsvermogen. Hebben organisaties de medewerkers, middelen en technologie voor wendbaar ondernemen? En: Hoe moeten mensen zonder vast contract (flexwerkers en zzp’ers, samen inmiddels de helft van de beroepsbevolking) bestaanszekerheid opbouwen? Het tweede thema: ontwikkeling. Bedrijven moeten zich niet alleen in economische zin, maar ook op sociaal gebied ontwikkelen, stelt Ten Hoonte. ‘Medewerkers moeten zich eveneens levenslang ontwikkelen om mee te kunnen in de transitie, maar zorgen we als werkgevers en samenleving ook voor mensen die daar moeite mee hebben?’ Het derde thema: inclusieve samenleving. Ten Hoonte: ‘Gebruiken we alle skills en competenties in onze samenleving? Sluiten we mensen buiten of sluiten we ze in?’ En tot slot het vierde thema: leiderschap. Ten Hoonte: ‘Zijn wij voldoende vrijmoedig? Durven we zaken te benoemen, zonder de held te willen zijn? Durven we de “plek der moeite” op te zoeken? Ik roep u graag op om mee te gaan in de transitie.’

Time-out: ben ik toe aan volgende stap?

Daar kunnen de congresdeelnemers meteen inspiratie voor opdoen in tien deelsessies, verzorgd door bestuurders, commissarissen en medezeggenschapsleden. De rode draad: praktische oplossingen voor de arbeidsmarkt van de toekomst en het samenspel in de driehoek daarbij. Zoals de vraag hoe duurzame inzetbaarheid kan worden bevorderd. Nyenrode-hoogleraar Annemieke Roobeek en Willem Hofman, respectievelijk commissaris en voorzitter van de centrale ondernemingsraad (cor) van energiebedrijf Eneco, introduceren het idee van een doorbetaalde time-out: een soort mini-sabbatical, waarin mensen zich weer kunnen opladen, nadenken over een volgende stap (binnen of buiten het bedrijf of naar een andere sector) en werken aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. In Regenerative Development Centers – netwerken van bedrijven die een brug van werk naar werk vormen – kunnen mensen gericht nieuwe kennis en ervaring opdoen om een overstap te vergemakkelijken.

Functioneringsgesprekken afgeschaft

De time-out moet een normale arbeidsvoorwaarde worden voor álle medewerkers, bepleiten Roobeek en Hofman. Dat kan eraan bijdragen dat mensen tijdig meebewegen met de skills die in toekomstige banen nodig zijn, ze langer met plezier blijven werken én minder kwetsbaar worden voor een burn-out. De mobiele telefoon dient als metafoor: ‘Ook bij mensen moeten we door tijdig opladen voorkomen dat de batterij leeg raakt.’ Commissarissen moeten het thema agenderen en er vragen over stellen aan het bestuur, aldus Roobeek: ‘Hoe accommodeer je medewerkers in een veranderende arbeidsmarkt en samenleving?’

Er ligt ook een rol voor medezeggenschap. Cor-voorzitter Hofman: ‘Het draait bij duurzame inzetbaarheid om competentie, vitaliteit en persoonlijke groei. Daarover moet je als werkgever en werknemer met elkaar in gesprek gaan: zijn medewerkers nog voldoende geëquipeerd? We hebben bij Eneco de functioneringsgesprekken afgeschaft. We hebben het nu vooral over de toekomst: hoe willen mensen zich ontwikkelen en wat hebben ze daarvoor nodig?’ Dat vraagt om maatwerk, individuele aandacht van leidinggevenden en een proactieve houding en durf van werknemers.

Hobbels wegnemen

Er worden nog veel meer innovatieve ideeën gepresenteerd tijdens de tien sessies. Te veel om hier weer te geven en dus beperken we ons tot een willekeurige greep. Zo streeft organisatie De Buitenboordmotor naar een circulaire arbeidsmarkt en een ‘veilige route’ om mobiliteit tussen organisaties en sectoren en een leven lang ontwikkelen van werkenden mogelijk te maken. Daarvoor moeten veertien hobbels worden weggenomen door het forceren van evenzovele systeemdoorbraken. Dat vraagt om intensieve samenwerking tussen werkgevers, opleiders, sociale partners en overheid en dus ook om een goed samenspel binnen de governancedriehoek: met elkaar over bestaande grenzen leren kijken.

Fabriek ombouwen voor toekomstbanen

Hoe een dergelijke samenwerking aan de toekomst van werk in de praktijk vorm kan krijgen, vertellen de hr-directeur en cor-voorzitter van voedings- en verzorgingsmiddelenfabrikant Unilever. Zo wordt er gezamenlijk gewerkt aan duurzame inzetbaarheid via upskilling & reskilling. Er wordt ook strategisch nagedacht over de toekomst van werk. We pikken er één genoemd voorbeeld uit: de ombouw van een Unilever-fabriek in Italië van de productie van wasmiddelen naar de recyling van plastic afval. Daarmee werd toekomstige werkgelegenheid in de duurzaamheidstransitie veiliggesteld. Voorheen zou de ondernemingsraad pas bij de adviesaanvraag op de hoogte zijn gesteld, nu werd de cor al in een vroegtijdig stadium bij het project betrokken. De cor heeft ook intensief contact met de rvc. Dat beperkt zich niet tot het verplichte Artikel 24-overleg: er is sprake van een goede dialoog en onderling vertrouwen om samen naar oplossingen te zoeken.

Kruisbestuiving en werkplezier

In weer een andere sessie wordt gepleit voor anders denken en doen in de zorgsector, waar het personeelstekort en het burn-outrisico hoog is. Bijvoorbeeld door het afsluiten van regio- en combinatiecontracten. Als zorgprofessionals in verschillende organisaties, zorgdomeinen en rollen kunnen werken – bijvoorbeeld in de ene organisatie als arts, in de andere als projectleider – leidt dat tot een betere bezetting binnen de sector, een vruchtbare kruisbestuiving en meer werkplezier.

Sociale innovatie

Nieuwe ontwikkelingen zorgen ook voor dilemma’s in de governancedriehoek. Zoals de impact van artificial intelligence (AI) op werk en werknemers. Hoe kan AI verantwoord worden ingezet, in lijn met het recht, ethische principes, maatschappelijke waarden én de betrokkenheid van werknemers en andere relevante stakeholders? De toepassing van technologie op de werkvloer overkómt mensen vaak, zo komt uit een aantal sessies naar voren. Sociale innovatie kan helpen om er grip op te krijgen. Een voorbeeld: energiemonteurs betrekken bij de vraag hoe technologie kan bijdragen om hun werkzaamheden te verrijken. Dat verzilvert de potentie van AI én versterkt het interne draagvlak.

Young board praat mee

Een andere ontwikkeling is klimaatverandering: steeds meer medewerkers worden blootgesteld aan hittestress op de werkvloer. Het KNMI denkt zelfs na over een code-rood voor onwerkbaar weer, zoals in Spanje al bestaat. Welke afspraken kan de governancedriehoek erover maken? En dan is er nog de duurzaamheidstransitie. Bij Tata Steel Nederland zit de young board van het bedrijf met de raad van bestuur aan tafel om de stem van jonge medewerkers te laten horen bij de transitie van een ‘grijze’ naar een ‘groene’ onderneming. Ze zaten ook bij Op1 om hun standpunt toe te lichten.

NXP winnaar Driehoek 3D Trofee

De governancedriehoek van Tata Steel Nederland won eerder de Driehoek 3D Trofee (in 2018), de prijs voor organisaties met robuust en inhoudelijk overleg tussen de (centrale) ondernemingsraad, raad van commissarissen/raad van toezicht en directie/raad van bestuur. De drie D’s staan voor dialoog, duurzaamheid en diversiteit. Dit jaar wordt voor de prijs voor de zevende keer uitgereikt. De jury heeft NXP Semiconductors Netherlands BV unaniem uitgeroepen tot winnaar van de Driehoek 3D Trofee 2023-2024. (De andere genomineerden - en volgens de jury eveneens waardige kandidaten - waren Holland Colours EMEIA, locatie Apeldoorn, en het Spaarne Gasthuis in Hoofddorp).

Uit het juryrapport: ‘NXP Semiconductors Netherlands BV kent gestructureerd en goed voorbereid overleg in de eigen Driehoek binnen een groot internationaal concern. Door gezamenlijk op te trekken weet men vorm te geven aan een heel eigen medezeggenschapsstructuur en procedures, gebaseerd op de WOR en governance code. De voordrachtscommissaris speelt een opvallende rol, ook wat professionalisering van de or betreft. Men hanteert het dialoogmodel. Werknemers worden tijdig geïnformeerd en het besluitvormingsproces is transparant. Culturele inclusiviteit en duurzaamheid staan hoog op de agenda. Dit alles maakt NXP Semiconductors Netherlands B.V. een inspirerend voorbeeld en winnaar van 2023.’

Wat zit er achter het perspectief van de ander?

Juryvoorzitter Mijntje Lückerath-Rovers, hoogleraar Corporate Governance aan Tilburg University/ TIAS School for Business and Society, benadrukt het grote belang van de Driehoek 3D Trofee en de inspirerende voorbeelden van strategisch overleg tussen toezicht, bestuur en medezeggenschap in een polariserende samenleving. Die polarisatie doet zich soms ook voelen in de governancedriehoek. Lückerath-Rovers, zelf meervoudig voordrachtscommissaris en auteur van het boek Morele dilemma’s in de boardroom, houdt dan ook een warm pleidooi voor empathie in de verhouding tussen bestuurders, commissarissen en medezeggenschap: het vermogen om het perspectief van de andere partij te begrijpen en de bereidheid om een open dialoog aan te gaan en het eigen gedrag zo nodig aan te passen.

Activistische or en defensief bestuur

Gebrek aan empathie in de driehoek kan leiden tot een negatieve spiraal, waarschuwt Lückerath-Rovers: misverstanden, verwijdering en vertrouwensverlies. Ze geeft een voorbeeld: ‘Als de ondernemingsraad zich activistisch opstelt, alleen maar kritische vragen stelt en geen oog heeft voor de complexe afwegingen bij de besluitvorming, dan kan dat leiden tot een defensieve opstelling van het bestuur en terughoudendheid om dilemma’s te delen met de or. Andersom moet het bestuur zich kunnen verplaatsen in het perspectief en de rol van medezeggenschap en begrip hebben voor de intentie achter kritische vragen van de or.’

Constructieve discussie en onderling vertrouwen

Wederzijds openstaan voor de ander leidt tot een constructieve discussie, onderling vertrouwen en daarmee tot een sterk samenspel in de driehoek, besluit Lückerath-Rovers. ‘Neem dus de tijd om in elkaars schoenen te gaan staan.’ Bij het samen bouwen aan het werk van de toekomst en de onvermijdelijke dilemma’s bij die transitie, zal dat empathisch vermogen hard nodig zijn.

Klik hier voor het juryrapport van de Driehoek 3D Trofee 2023-2024 en het lezen van de winnende en genomineerde cases.

Voor meer informatie kan contact gelegd worden met Tonny Groen van der Munnik (coördinator Driehoek 3D Trofee): tonny.groen@icloud.com.