Nú even niet!

Een klassieke managementfout bij organisaties in transitie: gebrek aan strategische en operationele focus. Te veel tegelijk aanpakken leidt tot stuurloosheid, verandermoeheid en demotivatie. Leo Epskamp, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, schetst de basis van (toezicht op) een succesvol transformatieproces: keuzes maken, prioriteiten stellen en timing. ‘Bepalen wat je als organisatie níet doet is soms belangrijker dan wat je wel doet.’

Het is maandagochtend: de medewerkers van een middelgrote dienstverlener worden bij elkaar geroepen in de kantine. Het management presenteert met trots een ambitieus nieuw veranderproject met een tot de verbeelding sprekende naam. Voor veel van de medewerkers is het een déjà vu: de aankondiging van het zoveelste veranderplan, terwijl lopende projecten nog niet zijn afgerond. Na afloop, bij de koffieautomaat, overheerst gelatenheid en zelfs cynisme. Mensen hebben hun handen al meer dan vol aan de nog lopende transformatietaken, terwijl het gewone werk ook doorgaat. ‘Hoe denkt het management dat we al die mooie plannen gaan uitvoeren?’

Verlies van momentum en draagvlak

We komen een verander-overdrive van het management maar al te vaak tegen in onze interim praktijk. Natuurlijk, organisaties moeten zichzelf constant transformeren om bij te blijven met de snelle ontwikkelingen in de externe omgeving. Maar pas op voor de verborgen valkuil: te veel tegelijk willen aanpakken. Gebrek aan strategische en operationele focus kan de continuïteit van de organisatie bedreigen. Veranderprojecten stapelen zich op en leiden af van het primaire proces, de inzet van mensen en middelen komt onder druk te staan, medewerkers raken gedemotiveerd en overwerkt en er ontstaat steeds meer interne weerstand. Door versnippering van tijd, aandacht en budget én het verlies van momentum en draagvlak loopt het transformatieproces vast en komt de organisatie in problemen.

Kloppen de strategische keuzes?

Veranderprogramma’s lopen niet alleen spaak door gebrekkige executie, maar ook doordat de onderliggende strategische keuzes of motivatie niet kloppen. Een ingrijpende strategische herstructurering heeft weinig zin als uit de omgevingsanalyse blijkt dat het bedrijf alleen levensvatbaar is via een overname door een sterkere partner in de sector. Het lanceren van een ambitieus investeringsplan voor het uitbreiden van marktaandeel mist het doel als die markt drastisch aan het veranderen is. Investeren in het ontwikkelen van een nieuwe huisstijl, terwijl de middelen onder druk staan en de toekomst van de organisatie onzeker is, ontkent het wérkelijke probleem. En de langdurige inzet van externe consultants – die het management heel slim telkens weten te overtuigen van de noodzaak van een vervolgtraject – leidt tot veranderen om het veranderen.

Oog voor mensen en middelen

Hoe moet het wél? Het draait bij transformatieprocessen allereerst om focus: strategische keuzes maken, op basis van de bedrijfsdoelstellingen, een gedegen analyse van de externe omgeving en de sterktes en zwaktes van de organisatie. Een ander kernbegrip is timing: wat doe je wanneer? En vooral: wat doe je (nog) niet? Dat is soms nog belangrijker dan de zaken die je wel doet. Dat vraagt om prioriteiten stellen, mét oog voor mensen en middelen.

Zicht op mijlpalen en kruispunten

Directies of managementteams die hun organisatie vaardig en veilig door een transitie willen leiden, doen er dan ook verstandig aan zichzelf de volgende vragen te stellen:

• Wat kan de organisatie aan, qua executiekracht?
• Hoe vertalen we veranderprojecten concreet in de benodigde budgetten, menskracht, vaardigheden en begeleiding?
• Hoe bewaken we de voortgang en sturen we bij?
• Welke fasen kent het transitieproces? Wat zijn mijlpalen en kruispunten?
• Wanneer zijn we toe aan een nieuw veranderproject? Wanneer moeten we juist even pas op de plaats maken, omdat lopende projecten nog niet zijn afgerond en de grenzen aan de verandercapaciteit en het incasseringsvermogen van de organisatie zijn bereikt?

Need to do of nice to do?

Een richtinggevend principe bij het doseren van verandering kan zijn: Wat is need to do en kan geen uitstel lijden om het succes of zelfs het voorbestaan van de organisatie veilig te stellen? En wat is nice to do en kan later, als de tijd er rijp voor is, om de performance en de resultaten te optimaliseren? Die strategische turnaround, die diversificatieplannen, dat kwaliteitsprogramma, die nieuwe marktbenadering: houd als directie of managementteam de veranderagenda voor de komende jaren tegen het licht, breng prioriteiten aan, maak dingen af en zet projecten die de organisatie te zwaar belasten in de ijskast: ‘Nu even niet.’

Objectieve blik bij veranderprocessen

Afscheid nemen – ook al is het tijdelijk – van visionaire plannen of verbeterambities is lastig, vooral voor hands-on managers. Bovendien zijn directies of managementteams soms te emotioneel betrokken om het verschil te kunnen zien tussen wat er meteen moet veranderen en wat beter kan wachten, om de stabiliteit van de bedrijfsvoering niet in gevaar te brengen. Als buitenstaander beschikt een interim directeur wél over de onafhankelijke en objectieve blik om die afweging te maken, rust te brengen in het maken van strategische en operationele keuzes, prioriteiten te stellen en focus en discipline aan te brengen in de veranderagenda.

Rol van de toezichthouder bij transities

Er ligt ook een belangrijke rol voor een andere ‘betrokken buitenstaander’: de raad van commissarissen (indien aanwezig). De rvc kan het management bijstaan in transformatieprocessen door het stellen van de juiste vragen. Dat behelst allereerst een gewetensvraag: wiens belang wordt er eigenlijk gediend met de veranderambities? Het belang van de onderneming, of dat van het management zelf: moet de verander-overdrive misschien vooral daadkracht uitstralen om bestuurlijke onmacht te maskeren? Is de motivatie zuiver?

Daarnaast moet de rvc de onderliggende strategische keuzes voor het transformatieproces toetsen, waarbij zij zich rekenschap geeft van de wereld waarin de onderneming opereert: past de voorgestelde koerswijziging bij de externe ontwikkelingen?  Tot slot kan de rvc het management helpen bij de juiste timing en prioritering door het bepalen van een passend transitietempo en een strakke monitoring daarvan. Vraag om een grondige evaluatie van lopende veranderprojecten voor er nieuwe worden opgestart, eis een concrete vertaling van veranderplannen in mensen en middelen en bewaak het belang van de interne stakeholders: wordt de organisatie niet overvraagd en komt het primaire proces niet in gevaar?

Voorkom ‘transformatitis’

De moraal van het verhaal. Organisaties moeten zich voortdurend aanpassen aan hun omgeving, maar als veranderprojecten elkaar in snel tempo opvolgen en de organisatie deze niet meer aankan en last krijgt van ‘transformatitis’ moet het management of de rvc het gevoel voor timing én de moed hebben om tijdig te zeggen: Nú even niet!

Klik hier voor contact met Leo Epskamp.