'Open collegiale verhoudingen bevorderen de kwaliteit van het toezicht'

Naam, hoofdfunctie en leeftijd:

Harro Knijff, advocaat bij De Brauw, 65 jaar.

Nieuwe toezichtfunctie:

Voorzitter van de raad van toezicht Franciscus Gasthuis & Vlietland, een grote ziekenhuisorganisatie in Rotterdam en Schiedam.

Bestaande portefeuille Harro Knijff toezicht- en bestuursfuncties:

- voorzitter van de raad van toezicht van de Hogeschool der Kunsten (onder meer Koninklijk Conservatorium en Koninklijke Academie voor Beeldende Kunst);
- voorzitter van het Bestuur van de Anti-Dopingautoriteit;
- enkele bestuursfuncties in Stichting Administratiekantoren.

=========

Hoe hebt u uw nieuwe toezichtfunctie verkregen?

Ik ben benaderd door het Nationaal Register.

Waarom heeft men u benaderd als/benoemd tot commissaris: welke toegevoegde waarde kunt u bieden?

Men zocht een voorzitter met een brede maatschappelijke ervaring, expertise ten aanzien van complexe bestuurlijke organisaties en belangstelling voor de zorg. Als advocaat heb ik regelmatig in de zorg bijstand verleend aan (individuele leden van) raden van bestuur, raden van toezicht, medische maatschappen of individuele medici. Ik heb professioneel vele kanten van de zorg gezien en ik heb ervaring met governancevraagstukken. Ook de rol van werkgever is mij niet vreemd.

Waarom hebt u ja gezegd: wat trekt u aan in deze functie?

Ten eerste sprak mij aan dat Franciscus Vlietland een ziekenhuisorganisatie is met ambities, een topklinisch ziekenhuis die een belangrijke speler is en wil zijn in de maatschappelijke context waarin men opereert. In de zorg verandert veel en snel en een toezichthoudende functie in de zorg kent zijn eigen uitdagingen.

Hebt u een due diligence uitgevoerd, alvorens de functie te aanvaarden en waaruit bestond deze?

Ik heb beschikbare documentatie gelezen, kritische vragen gesteld in de selectieprocedure en in mijn eigen netwerk geïnformeerd naar de positie en de status van Franciscus Vlietland.

Hoe hebt u zich ingewerkt?

Dat ging sneller dan verwacht, omdat tijdens de eerste vergadering, waarin ik benoemd werd tot voorzitter van de raad van toezicht, naar voren kwam dat er grote spanningen bestonden tussen diverse gremia binnen de ziekenhuisorganisatie en dat snel en adequaat handelen van de raad van toezicht onontkoombaar was. Ik heb onmiddellijk regelmatig en diepgaand overleg moeten plegen met de raad van bestuur, het stafbestuur, de ondernemingsraad en de cliëntenraad. Dan raak je wel ingewerkt.

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de organisatie waarop u toezicht gaat houden en welke rol kan de RvC daarbij spelen?

Op korte termijn is van belang dat de governance hersteld wordt. Dat proces kent zijn eigen dynamiek. Voorts is het onderhouden van goede contacten met externe stakeholders een uitdaging. In de zorg is het ook van groot belang, gelet op de beperkte rendementsmogelijkheden, dat goed op de financiën wordt gelet. Er verandert veel in de zorg en dat vraagt ook permanente aandacht voor de strategie op de lange termijn.

Hoe past de nieuwe toezichtfunctie in de rest van uw portefeuille of bij uw hoofdfunctie?

Ik heb mijn advocatenpraktijk zodanig teruggebracht dat ik tijd heb vrijgemaakt voor mijn toezichthoudende functies.

Hoe ‘Irrgang-proof’ is uw portefeuille: hoe gaat u om met het maximum van vijf commissariaten bij grote rechtspersonen?

Geen probleem.

Hoeveel tijd bent u in totaal kwijt aan uw toezichtportefeuille?

Dat varieert van één à twee dagen per week.

Wat moet u op het gebied van commissariaat of governance van het hart?

Ik ben geen voorstander van grote raden van toezicht. Bovendien vind ik het belangrijk - en daar ligt zeker een taak voor de voorzitter - dat er goede en open collegiale verhoudingen bestaan waarin men zich veilig voelt om te zeggen wat men wil. Dat bevordert de kwaliteit van het toezicht en het onderling respect.