‘Commissarissen kunnen het nieuwe normaal helpen vormgeven’

Interview
Interim-directeur Conny Westdijk over toezicht tijdens en na coronacrisis

Crisismanagement is balanceren tussen daadkracht en het creëren van draagvlak en verbinding met interne én externe stakeholders. Conny Westdijk-Wilkes, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, over de aanpak van de coronacrisis in de praktijk en de rol van commissarissen. ‘Bewaar voldoende afstand.’

Interim-directeuren zijn eraan gewend om de ene crisis na de andere op te lossen. Die ervaring kwam goed van pas, toen Conny Westdijk-Wilkes, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, met de coronacrisis werd geconfronteerd. Als algemeen directeur ad interim van een privaat wooncomplex voor ouderen in Noord-Brabant - met een zorgonderdeel voor dementerende bewoners - bevond ze zich met haar organisatie vanaf het begin van de crisis in de frontlinie. Daarnaast houdt ze toezicht op het crisismanagement van de twee organisaties waar ze commissaris is.

Hoe en wanneer schakelden jullie bij je interim-organisatie over naar crisismodus? 

‘We werden als een van de eerste organisaties in Nederland geconfronteerd met het coronavirus. Half maart hebben we meteen maatregelen genomen, een stuk sneller en strenger dan de overheid, die laat reageerde. We zijn direct overgegaan op thuiswerken, ook als directieteam en hebben het crisis- en communicatieplan uit de kast gepakt. Onze eerste prioriteit was het veiligstellen van bewoners en medewerkers door besmettingen direct te isoleren, bezoek te weren en snel voor beschermingsmateriaal te zorgen. We hebben als organisatie zelf virustesten geregeld en goedgekeurde mondkapjes uit China gehaald. Op die manier hebben we de uitbraak onder controle weten te krijgen.’

Wat is de rol van de leider in zo’n situatie?

‘Er heerst paniek in de organisatie. Daarnaast zijn er andere stakeholders, zoals bezorgde familieleden van bewoners, die het moeilijk vinden dat ze niet meer op bezoek kunnen komen. Dat leidde tot weerstand, die moet werden weggenomen. Ook de aandeelhouder was bezorgd, net als de verhuurder van de panden. Dat vraagt om schaken op twee borden tegelijk: intern en extern. Paniek in de organisatie bezweren en rust bewaren, maar ook zorgen dat de juiste besluiten worden genomen en uitgevoerd. Daarbij gaat het om de juiste balans tussen daadkracht om verlamming in de organisatie te voorkomen en het creëren van voldoende draagvlak en verbinding. We hebben teams geformeerd die elke dag om 09.00 uur een belronde door de organisatie deden. Om 10.00 uur begon de vergadering van het crisisteam en was het eerste punt: wat hebben de belteams opgehaald, welke emoties leven er op de werkvloer, hoe kunnen we daarmee omgaan? Tegelijkertijd moeten processen in goede banen worden geleid, de liquiditeit worden beheerst en de continuïteit worden veiliggesteld. Ook op het externe schaakbord moeten de juiste zetten worden gedaan: overheidssteun aanvragen, overleggen over het dividendbeleid, de betaling van de huur… Als leider probeer je de organisatie zo goed mogelijk te ondersteunen bij dit alles.’ 

Wat is de belangrijkste les voor goed crisismanagement?

‘Goede communicatie met alle stakeholders is cruciaal. Bewoners, familieleden en medewerkers kregen een dagelijkse nieuwsbrief, ook de aandeelhouder kreeg dagelijks gerapporteerd. Goed bereikbaar zijn is cruciaal: voor de mensen in de organisatie, maar ook voor elkaar, als directieleden. Voor een jong directieteam, dat nog niet lang in die samenstelling bestaat, is het best een uitdaging om op afstand meteen goed met elkaar samen te werken, maar dat is wonderbaarlijk goed gegaan.’     

Wat ging er minder goed, wat hebben jullie als team tot nu toe van deze crisis geleerd?

‘We zitten nu nog midden in de crisissituatie, maar achteraf zullen we zeker evalueren. Er zijn altijd lessen te trekken en die zullen we als lerende organisatie graag ter harte nemen. Tot nu toe hebben we gemerkt dat het bestaande crisisplan een goede leidraad vormt voor ons handelen, maar dat de praktijk vaak weerbarstig is. Op land weten we wat te doen als de storm losbarst, maar eenmaal op ruwe zee doen zich altijd onvoorziene zaken voor en moet er zo goed mogelijk naar bevind van zaken gehandeld worden. Daarbij kunnen er ook dingen fout gaan. Die praktijkervaring zullen we moeten meenemen bij het herschrijven van het crisisplan voor de toekomst.’

Is er een raad van commissarissen waarop het directieteam kan terugvallen?

‘Nee. Het is best eenzaam om de verantwoordelijkheid te dragen in zo’n situatie. Gelukkig konden we wel overleggen met de aandeelhouder, waar veel kennis en expertise aanwezig is. In zijn algemeenheid kunnen commissarissen tijdens een crisis de eenzame positie van bestuurders helpen verlichten door te fungeren als vertrouwde sparringpartners. Dat merk ik ook bij mijn eigen commissariaten. Het helpt als een commissaris niet alleen toezicht houdt op de crisisaanpak, maar de ceo ook eens vraagt: Hoe is het met jóu?’ Juist commissarissen die zelf de rol van bestuurder vervullen en met de voeten in de klei staan, weten hoe een crisis van deze omvang de organisatie en de mensen daarin raakt, welke vragen ze daarover moeten stellen en welke ondersteuning ze daarbij kunnen bieden.’      

In hoeverre verschilt de rol van commissaris met die van een bestuurder in crisistijd?

‘Het is een cliché, maar zeker in crisistijd heel erg waar: een commissaris moet niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten. In moeilijke tijden is die verleiding groot, vooral als de bestuurders in het toezichtteam in de eigen organisatie ook voor die uitdaging staan, of eerder crisiservaring hebben opgedaan. In de organisaties waar ik toezicht houd, hebben we dat gevaar als raad van commissarissen direct onderkend en bespreekbaar gemaakt: wij gaan deze crisis niet zélf aanpakken. Onze rol is de rust bewaren en ruimte voor reflectie bieden: kijken of het bestuur goed toegerust is om de crisis op te vangen en te managen, de crisisplannen opvragen en het bestuur vragen of er extra ondersteuning nodig is, maar tegelijkertijd op afstand blijven en geen onderdeel worden van het systeem. Dan kun je de voorgestelde aanpak vaak ook beter beoordelen en sneller zien wat er nodig is.’

Maar hoe weet een commissaris op afstand wat er in de organisatie speelt en of het bestuur de situatie nog onder controle heeft?   

‘We hebben vaker dan anders overleg met het bestuur en bellen ook tussendoor hoe het gaat. De raad van commissarissen moet het vertrouwen hebben dat er goede bestuurders zitten, die de juiste stappen zetten. Tegelijkertijd moeten commissarissen toetsen of het geen façade is. Ze moeten dus ook hun voelhorens uitsteken in de organisatie, bijvoorbeeld door voor de vergadering te bellen met de ondernemingsraad en met de operationeel leidinggevenden en stafdirecteuren: wat leeft er bij jullie, waar lopen jullie tegenaan? Daarover kunnen de commissarissen vervolgens het bestuur bevragen. De raad van commissarissen moet die relaties in de organisatie al hebben opgebouwd voordat er sprake is van een crisis. Je moet elkaar kennen en vertrouwen, elkaars mobiele nummer hebben. In mijn commissariaten overleggen we twee keer per jaar met de OR zonder de directie erbij en hebben we op ons verzoek elke vergadering een presentatie van de directeuren van disciplines als marketing, HR of risicomanagement. In crisistijd weet je elkaar dan snel te vinden en kan snel waardevolle informatie uit de organisatie worden opgehaald.’

Nederland komt nu langzaam uit de lockdown. Welke exitstrategie kunnen organisaties hanteren?

‘De uitdaging waarvoor we nu staan is organisaties weer uit de crisismodus zien te krijgen. Dat is best lastig. Mensen zijn bang dat het nog te vroeg is. De zorgmedewerkers in onze organisatie hebben de afgelopen weken ook veel meegemaakt: ze zijn doodmoe van de overbelasting, de stress en de angst. Ze moeten eerst even bijkomen. Daar moeten we als directie begrip voor hebben. We moeten eerst luisteren naar mensen, zorgen dat ze zich gehoord voelen en hun belang centraal stellen. De sleutel is verbinding, mensen moeten hun traumatische ervaring eerst een plek kunnen geven voor ze klaar zijn voor een volgende fase.’

Vraagt die volgende fase dus ook om een andere vorm van leiderschap?

‘Ja. Goede leiders beschikken over een breed register van leiderschapsstijlen: ze weten in elke situatie de juiste stijl toe te passen en op tijd te wisselen als de context verandert. Een crisis vraagt soms om directief leiderschap: er is behoefte aan duidelijkheid en er moet snel gehandeld worden. Maar als de dreiging is afgenomen, moet die directieve stijl plaatsmaken voor dienend leiderschap: goed kunnen luisteren, inlevingsvermogen, mensen de ruimte geven en helpen met datgene wat ze nodig hebben om goed te functioneren en te groeien. Managementgoeroe Fons Trompenaars verwoordde het onlangs mooi in de Volkskrant: ‘Dienende leiders zijn mensen die het meta­dilemma van dienen en leiden bij elkaar brengen. Ze kunnen keihard zijn, maar ze zijn nooit met zichzelf bezig, altijd met anderen.’ Tegelijkertijd neemt ook de financiële en economische druk toe om weer op te starten, te presteren en aan verplichtingen te voldoen. Dat is een spagaat. Ik zie daar ook een rol voor commissarissen, die vanuit hun wettelijke taakstelling immers het belang van de onderneming voorop moeten stellen en daarbij de belangen van een brede kring stakeholders moeten meewegen.’

Kúnnen we nog wel terug naar de normale gang van zaken?

‘We moeten een vertaling maken naar een níeuw normaal. Dat gaat veel verder dan een anderhalvemetersamenleving. We moeten een nieuwe wereld vormgeven en inrichten. Een wereld waarin het applaus voor vitale beroepen wordt omgezet in een daadwerkelijke maatschappelijke herwaardering, bijvoorbeeld tot uiting komend in betere arbeidsvoorwaarden en meer investeringen. Grote bedrijven als Shell, Starbucks, KLM en Booking krijgen veel geld van de overheid, dat wij als belastingbetaler moeten opbrengen. Dat mag niet ten koste gaan van een goede zorg en andere voorzieningen. We zullen na de crisis ook vaker dan vroeger gebruikmaken van virtueel werken, we hebben nu gezien hoe makkelijk dat kan en het scheelt een hoop CO2-uitstoot. Ook zullen zich na de crisis strategische kansen voordoen, door nieuwe ontwikkelingen en creatieve initiatieven. Het nieuwe normaal is dus een evenwichtigere, duurzamere samenleving die meer is gericht op meervoudige waardecreatie voor de lange termijn. Commissarissen kunnen via hun toezicht een belangrijke bijdrage leveren aan die transformatie.’

Klik hier voor contact met Conny Westdijk-Wilkes.

Auteur(s)
Redactie
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2020mei

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief