Boeiend doorkijkje naar praktijkdilemma’s in bestuurskamer

Boekrecensie

Het boek Maatschappelijk verantwoord besturen van Carolien de Monchy schetst een interessante blauwdruk voor toekomstbestendig goed bestuur, op basis van visies en praktijkervaringen van door de wol geverfde bestuurders en commissarissen.

Het boek van Carolien de Monchy verscheen vlak voor de coronacrisis. Inmiddels leven we in een nieuwe werkelijkheid en dringt het bewustzijn door dat na de crisis de wereld voorgoed veranderd zal zijn. Toch en misschien wel juist daarom is Maatschappelijk verantwoord besturen een relevant boek. Het neemt een voorschot op een andere manier van besturen en toezicht houden: de maatschappelijke herwaardering die tijdens de crisis op gang is gekomen moet zijn weerslag vinden in het ondernemingsbestuur en het toezicht daarop. Hoe geef je dat concreet handen en voeten in een weerbarstige praktijk en welke dilemma’s kom je daarbij tegen?

Bekende namen

Het zijn juist die praktijkervaringen die het meest aanspreken in het boek van De Monchy, zelfstandig organisatieadviseur, executive coach en medeoprichter van de Stichting GoodGovernance.NU. Ze bundelde de praktijkverhalen van in totaal ruim dertig ‘door de wol geverfde’ (oud-)bestuurders, ondernemers, bestuurssecretarissen en -adviseurs en toezichthouders, aan de hand van interviews en rondetafeldiscussies. Veel bekende namen, zoals Frans Cremers, Louise Gunning, Frederieke Leeflang, Jolande Sap, Doekle Terpstra, Peter Wakkie en Claudia Zuiderwijk. Verder een opvallend aantal oud-ceo’s, zoals Jan Hommen (oud-topman ING), Gerrit Zalm (oud-ceo ABN Amro), Karel Noordzij (oud-topman NS), Karel Vuursteen (oud-Heineken-topman), Jeroen Drost (oud-topman NIBC en huidig topman SHV) en Wim Dik (oud-topman KPN). Overigens worden niet alle geïnterviewden geciteerd in het boek. De Monchy vult de opgetekende praktijkverhalen aan met actuele voorbeelden en interviews uit de media.

Formeel versus informeel

De nieuwe strategische uitdaging van maatschappelijk verantwoord ondernemen, vraagt om een andere duiding en invulling van goed bestuur, concludeert De Monchy: maatschappelijk verantwoord besturen. En toezicht houden, zou je in één adem aan de boektitel kunnen toevoegen. De oude vormen van bestuur en toezicht - gebaseerd op formele regels en afspraken en een impliciete verwachtingen en cultuur - hebben hun grenzen bereikt. De Monchy destilleerde uit de gesprekken de ontwikkeling van een nieuwe governancepraktijk, waarin het belang van informele en onderhuidse processen erkend en expliciet gemaakt wordt.

Vijf uitgangspunten voor good governance

Die praktijk is tegelijkertijd weerbarstig. De Monchy gaat daarom ook in op de dynamiek in de boardroom: het voeren van de dialoog en het lastige gesprek, de vergaderarena, agendering, informatievergaring, en opnieuw macht en invloed. Tot slot vraagt De Monchy zich af wat er nodig is om goed bestuur en toezicht in dit purposegedreven tijdperk verder te ontwikkelen en vat ze de praktijklessen en -dilemma’s samen in vijf uitgangspunten voor toekomstbestendige governance: visieontwikkeling (context in heden, toekomst en kijkend naar het verleden), regievoering (betrokkenen een stem geven), open communicatie (alle aspecten van een kwestie bespreken, maar ook in gesprek gaan over hoe deelnemers dat gesprek ervaren), heldere machtsstrategie (geen achterkamertjespolitiek, maar transparant zijn over de uitoefening van macht en verantwoording afleggen over de gemaakte afwegingen) en betrokkenheid (goede dosering tussen een overmaat aan gedrevenheid en het voorkomen van desinteresse).

Attitude belangrijker dan aptitude

Via de citaten van bestuurders en toezichthouders krijgen we soms een aardig inkijkje in de dilemma’s in de boardroom en de verschuivingen die daar plaatsvinden. Een greep. Frans Cremers (oud-VNU-cfo en meervoudig commissaris) zegt bij het selectiebeleid van bestuurders steeds meer te letten op gedrag: ‘Praat de bestuurder over ‘ik’ of over ‘wij’. Domineert zijn foto in het jaarverslag de hele pagina, of is het een onopvallende foto? Bescheidenheid is een onderschatte kwaliteit bij het  aannemen van bestuurders.’ Karel Noordzij sluit zich daarbij aan: ‘Ik vind […] in leiderschap en management het begrip attitude (een op integere waarden gebaseerde houding) belangrijker dan aptitude (functionele kennis).’ Dan moet je binnen de rvc echter wel sterk in je schoenen staan. Wim Dik vertelt in het boek dat hij als toenmalig commissaris van ABN Amro (in het jaar 2000) de enige was die bedenkingen had bij de benoeming van de nieuwe bestuursvoorzitter (Rijkman Groenink) en dat die tegenstand hem niet in dank werd afgenomen door de toenmalige president-commissaris.   

Stel je kritisch op tegen ‘collectieve gekte’

Het integere gedrag mag zich niet beperken tot de top. Karel Vuursteen zegt een onderneming als meer dan een ‘cash machine’ te zien. Dat inzicht moet medewerkers in de gehele organisatie actiever worden bijgebracht. Hij verbaast zich ook over het feit dat niemand bij het Volkswagen-concern het gesjoemel met de emissiewaarden als een moreel dilemma ervaarde. ‘Maar nee, ze vierden feestjes met hun bankiers. De schade voor VW is groot, het leereffect voor andere bedrijven ook.’ Jan Eijsbouts, voormalig general counsel en concerndirecteur Juridische Zaken AkzoNobel, vertelt welke hobbel de raad van bestuur moest nemen bij het bestrijden van prijsafspraken in kartels: het sterke informele systeem binnen de decentrale businessunits. Ook het externe systeem kan grote invloed uitoefenen op het gedrag. Jeroen Drost legt uit dat NIBC zo risicovol ging beleggen omdat de omgeving een onhaalbare 20% rendement verwachtte. Zijn advies: ‘Blijf je afvragen waarom dingen worden gedaan zoals ze worden gedaan; stel je kritisch op tegen de ‘collectieve gekte’. Zoek je sparringpartners niet alleen in eigen vertrouwde organisaties.’

Waar is de nieuwe generatie?

Dat advies had wellicht ook De Monchy zelf bij het schrijven van het boek iets meer ter harte kunnen nemen. De bestuurders en toezichthouders die aan het woord komen, zijn inderdaad door de wol geverfd, maar het zijn daardoor ook de usual suspects. Juist bij het gloren van nieuw governancedenken zou het passen om ook een nieuwe generatie bestuurders en toezichthouders aan het woord te laten. Hoe ervaren zij het huidige tijdsgewricht, welke rol kunnen zij spelen bij het bouwen aan een nieuw leiderschaps- en toezichtparadigma en welke competenties en inbreng brengen zij mee? Daarnaast had het 'rode oortjes-gehalte' iets hoger gemogen, in de vorm van meer onthullende casuïstiek en klemmende praktijkdilemma's. Daarvan gaat immers het grootste leereffect uit (en toegegeven: we lezen het graag).      

Afgezien daarvan schetst De Monchy in Maatschappelijk verantwoord besturen een interessante blauwdruk voor een nieuwe invulling van goed bestuur, op basis van een doorkijkje naar de bestuurskamer en de dilemma’s die daar spelen. Herkenbaar en boeiend, aldus het voorwoord van Feike Sijbesma, oud-DSM-topman en inmiddels actief als coronagezant. Zit de coronacrisis toch nog een beetje in het boek.

Carolien de Monchy, Maatschappelijk verantwoord besturen. Good governance in de bestuurskamer. Mediawerf, maart 2020. ISBN 9789490463731.

Klik hier voor meer informatie.

Auteur(s)
Marike van Zanten
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2020mei

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief