Kies voor sterke rvc bij start-ups en scale-ups

Oprichters van startende en snelgroeiende bedrijven zien de instelling van een raad van commissarissen vaak als een beperking van hun bewegingsruimte. Met een gedegen governancestructuur en effectief toezicht is het risico dat het bedrijf ontspoort echter aanzienlijk kleiner, stelt Casper van Leusden, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, aan de hand van een casus.

Startende bedrijven zijn cruciaal voor het innovatief vermogen en het ondernemerschap van de Nederlandse economie en bepalend voor onze toekomstige internationale concurrentiekracht. Hoewel veel start-ups succesvol zijn, redden negen van de tien jonge ondernemingen wereldwijd het uiteindelijk niet. (Bron: Investormatch, 6 april 2022.).

Een veelbelovende start-up groeit dus niet automatisch door tot een geslaagde scale-up. Hier zijn verschillende redenen voor: ruim 40% ontbeert een afzetmarkt of heeft deze niet goed in kaart gebracht en 20% van de start-ups is niet in staat om de concurrentie het hoofd te bieden. Verder heeft 23% niet het juiste management om een beginnend bedrijf naar een volgende fase te brengen. Ook financiële problemen spelen een rol: bijna 30% heeft geen geld (meer) om de onderneming voort te zetten of verder uit te bouwen. Van alle bedrijven die in 2018 failliet gingen, vormden cashflowproblemen de belangrijkste oorzaak. (Bron: ‘De Ultieme lijst met opstartstatistieken voor 2023’, CB Insights, Findstack, 18 april 2023.)

Onafhankelijk toezicht

Een start-up of scale-up staat voor tal van uitdagingen, maar de grootste daarvan ligt bij de directeur-grootaandeelhouder (vaak oprichter en bestuurder) zelf: de dga moet tijdig problemen onder ogen willen zien, de controle durven loslaten en intern en extern de juiste mensen om zich heen verzamelen om het bedrijf verder te brengen. Investeren in capabel management, maar ook het instellen van een goede governancestructuur is een voorwaarde voor beheerste groei met een gezonde financiële basis en daarmee voor langetermijnwaardecreatie. Het instellen van een raad van commissarissen kan daaraan een belangrijke bijdrage leveren. Het is daarbij de vraag of de dga bereid is zich te omringen met onafhankelijke toezichthouders die (constructief-)kritisch zijn ingesteld én of hij of zij tegenspraak en weerwoord kan accepteren.

De rvc: verplicht of vrijwillig?

De wet schrijft de instelling van een raad van commissarissen (rvc) voor indien het bedrijf zich kwalificeert als een structuurvennootschap (minimaal honderd werknemers en meer dan zestien miljoen euro geplaatst kapitaal). Start-ups en scale-ups voldoen vaak nog niet aan die criteria. De instelling van een rvc is dan dus niet verplicht. De dga kan wel besluiten om op vrijwillige basis een raad van advies of rvc in het leven te roepen, bijvoorbeeld om te kunnen beschikken over een klankbord van ervaren ondernemers, bestuurders of specialisten. Als de start-up of scale-up externe financiering aantrekt, stelt de bank, private equity-investeerder of ontwikkelingsmaatschappij vaak de instelling van een rvc als voorwaarde voor de lening of het aandelenbelang. Dat wordt door ondernemers vaak als beperkend gezien, terwijl een gedegen governancestructuur, met kwalitatief en effectief toezicht juist kan bijdragen aan de succesvolle ontwikkeling van het bedrijf.

De casus: niet-effectieve rvc

Een fictieve casus illustreert het belang van goede governance. Twee broers nemen een bedrijf over dat actief is in het ontwerpen en installeren van interieurs van schepen. Het bedrijf realiseert vijftien miljoen euro omzet en telt tachtig medewerkers. Naast een beperkte inbreng van eigen middelen, financieren de nieuwe aandeelhouders de overnamesom met een bancaire lening, een sell-lease-back van het onroerend goed en een earn-out-regeling met de oud-eigenaar. De broers zien veel mogelijkheden voor expansie van het bedrijf door het aanboren van nieuwe afzetkanalen in het buitenland.

De nieuwe aandeelhouders schrijven in hun businessplan dat ze een rvc willen installeren. Dit geeft zowel de bank als de oud-eigenaar voldoende vertrouwen om een substantieel deel van de benodigde financiering te verschaffen. De geïnstalleerde rvc wordt echter samengesteld uit het netwerk van de dga’s, kent geen commissarisreglement en is niet beslissingsbevoegd. In feite functioneert de rvc als een raad van advies, met vooral kennis van zaken op het gebied van markt en financiering.

De tweekoppige directie en de rvc komen vijf keer per jaar bij elkaar om de voortgang van de strategie en de bedrijfsresultaten te bespreken. Besluiten worden echter genomen door de directie. De omzetontwikkeling na de overname lijkt aanvankelijk uitermate positief: het bedrijf verdubbelt de (winstgevende) omzet met een personele bezetting van honderdvijftig fte in binnen- en buitenland.

Na twee jaar wordt het bedrijf echter geconfronteerd met tegenslag. De coronapandemie leidt tot een omzetdaling, personeel op sleutelposities vertrekt naar een concurrent, diverse klanten dienen schadeclaims in wegens achterblijvende productkwaliteit en er wordt fraude geconstateerd bij de vestiging in Portugal. De voorheen goedgevulde orderportefeuille raakt nagenoeg leeg, waardoor het bedrijf het personeelsbestand fors moet inkrimpen en de eerder opgezette buitenlandse vestigingen moet sluiten.

Op initiatief van de directie wordt een aantal extra vergaderingen met de rvc gehouden om de ontstane situatie te bespreken. Het bedrijf is inmiddels terechtgekomen bij de afdeling bijzonder beheer van de bank. Die stelt aanvullende eisen aan het blijven verschaffen van financiering, zoals: het verkrijgen van persoonlijke waarborgen, het aantrekken van risicodragend kapitaal en de aanstelling van een interim ceo.

De rol van de leden van de rvc gedurende deze moeilijke periode – maar ook al daarvóór – is beperkt. De raad ziet de eigen taak vooral als ‘meedenken binnen de boardroom met de twee dga’s’, zoals een van de commissarissen het verwoordde. De rvc communiceert echter niet of nauwelijks met interne en externe stakeholders, zoals het overige management, de ondernemingsraad, de oud-eigenaar of de bank. Terwijl het bedrijf een crisis moet zien te bezweren, blijft de inzet van de commissarissen beperkt tot het geven van goedbedoelde adviezen.

De lessen van de casus

De inrichting van een rvc/rva door de twee dga’s werd niet intrinsiek gemotiveerd door de behoefte aan een gedegen governancestructuur en effectief toezicht op een groeiende onderneming. Het bleek vooral een middel om initieel vertrouwen te krijgen van de financiële stakeholders om de overnamefinanciering te realiseren en om markt-gerelateerde adviezen te verkrijgen. De rvc was niet onafhankelijk samengesteld en had geen mandaat om daadwerkelijk invloed uit te oefenen op de besluitvorming. Er was dan ook geen sprake van het proactief uitdagen van de twee dga’s bij de verdere ontwikkeling van de scale-up.

De rvc had de dga’s kritisch moeten bevragen op de volgende onderwerpen:

1. het borgen van de kwaliteit van het zittende en toekomstige management;
2. het opstellen van een SWOT-analyse, inclusief een goed opgestelde risicoanalyse, als een agenda voor de (toekomstige) besluitvorming;
3. het aanbrengen en bewaken van goede checks & balances;
4. het managen van groei met behoud van ondernemerschap;
5. het verminderen van de afhankelijkheid van het bedrijf van de dga/oprichter.
6. de wenselijkheid van het versterken van de positie van de rvc door het formaliseren van de rol van toezichthouder, in plaats van alleen die van klankbord en adviseur. De rvc had ook de aandeelhouders kunnen aanspreken op de noodzaak om het mandaat van de rvc te vergroten.

Governancevoorwaarden stellen

Gezien de forse financieringsvraag van de scale-up, hadden de bank en de oud-eigenaar/aandeelhouder beter al vanaf het begin specifieke voorwaarden op het gebied van bestuur en toezicht kunnen stellen, zoals meer bevoegdheden voor de rvc en een professionele samenstelling. Daarnaast hadden de bank en de oud-eigenaar wellicht een recht tot voordracht van een commissaris kunnen eisen, om beter zicht te krijgen op de aansturing en de ontwikkeling van het bedrijf. Welke mogelijke vormen van toezicht biedt de governancesystematiek daarvoor?

De participatiecommissaris

Namens regionale ontwikkelingsmaatschappijen wordt vaak een zogenoemde ‘participatiecommissaris’ benoemd in de rvc van de start-ups en scale-ups waarin ze investeren. Aan die ‘harde eis’ moet worden voldaan, voordat groen licht wordt gegeven voor de financiering. Hoewel de toezichthoudende rol van een participatiecommissaris vaak op de tweede plaats komt (na de rol van sparringpartner), kan deze helpen zorgen en bewaken dat de governance op orde is.

Bij scale-ups ligt de focus op waardecreatie, internationalisering en management development. Een participatiecommissaris kan het bestuur ondersteuning geven bij het realiseren van professionalisering en groei. Het is overigens wel belangrijk dat de participatiecommissaris zich onafhankelijk opstelt ten opzichte van de partij die hem of haar heeft voorgedragen. Ook hier geldt de wettelijke taakstelling van commissarissen: zich richten op het belang van de vennootschap en het afwegen van de belangen van alle stakeholders (en niet alleen die van de aandeelhouders of financier).

De one-tier board

Een andere vorm van toezicht waarvoor vaak wordt gekozen bij nauwe betrokkenheid van een of meer aandeelhouders of bijvoorbeeld een private equity-investeerder, is de one-tier board.

Bij een dergelijke governancestructuur is het bestuur eenlaags en samengesteld uit uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders. De niet-uitvoerende bestuurders zijn intensiever betrokken bij het bedrijf dan in het tweelaags bestuursmodel, waarin bestuur en toezicht gescheiden zijn in twee aparte organen.

In de one-tier board heeft het uitvoerende bestuur regelmatig overleg met de niet-uitvoerende bestuurders. Bestuursbesluiten kunnen snel worden genomen en behoeven niet eerst te worden voorgelegd aan een rvc, die meer op afstand staat. De one-tier board kent ook uitdagingen. Zo mag de niet-uitvoerende bestuurder niet op de stoel van de uitvoerende bestuurder gaan zitten: hij of zij moet de rolvastheid en onafhankelijkheid als toezichthouder goed bewaken. Niet-uitvoerende bestuurders dragen ook bestuurlijke verantwoordelijkheid, dat vergroot het aansprakelijkheidsrisico.

Rol en taken rvc vastleggen

De casus toont het belang van een gedegen governancestructuur en goed toezicht voor start-ups en scale-ups. De dga moet zich omringen met ervaren commissarissen die hem of haar constructief-kritisch kunnen begeleiden als toezichthouder en coach. Als de dga niet uit eigen beweging een rvc in het leven roept, kunnen financiers dat als voorwaarde voor hun kredietverlening of investering stellen.

Effectief toezicht vergroot de kans dat het bedrijf succesvol door een kritische fase in de ontwikkeling wordt geloodst. Een voorwaarde daarbij is het vastleggen van heldere afspraken over de rol- en taakverdeling van directie en rvc en een onafhankelijke, regelmatig wisselende samenstelling met kritische toezichthouders (geen vriendjes van de directie of jaknikkers). Een goede vraag om daarbij te stellen: heeft de kandidaat-commissaris aantoonbare ervaring om de ondernemer bij te staan, vooral als het bedrijf door een diep dal gaat? Een recht tot voordracht van de aandeelhouder of investeerder in de rvc kan een meerwaarde vormen voor snelgroeiende bedrijven, mits de onafhankelijkheid gewaarborgd is.

De aanwezigheid van een raad van commissarissen of een andere governancestructuur is geen garantie dat een start-up of scale-up niet zal ontsporen. Als er sprake is van effectief en onafhankelijk toezicht, is de kans dat het misgaat wel aanzienlijk kleiner.

Klik hier voor contact met Casper van Leusden.