Moeten raden van bestuur agile gaan opereren?

Toezicht 2025

Organisaties moeten steeds wendbaarder worden. Geldt dat ook voor het bestuurlijke team? Riccardo Cevaal, director International Business GITP, vertaalde de principes van de agile-filosofie naar de boardroom. Wees als commissarissen wel voorzichtig bij toepassing en toetsing.    

De agile-filosofie ontwikkelde zich in de afgelopen jaren snel en legde de basis voor een revolutionaire benadering van projectbeheer en productontwikkeling. Agile betekent wendbaar en staat voor een snelle en lenige organisatie, die zich gemakkelijk kan aanpassen aan de veranderende externe omgeving. In agile organisaties experimenteren, leren en passen zelforganiserende multifunctionele teams. Naarmate het gedachtegoed zich verder door het bedrijfsleven verspreidde, ontwikkelden zich  vele zienswijzen, adviestrajecten en instrumenten om de organisatie of verschillende organisatieonderdelen ‘agile te maken’.

Kan agile-filosofie helpen bij effectieve besluitvorming?

Sommige agile-principes kunnen contraproductief zijn in de bestuurskamer, terwijl andere kunnen helpen. Af en toe klinkt de roep dat raden van bestuur ook agile (moeten) worden. Maar is dat inderdaad nodig of gewenst? Wat levert het op? Bestuurders concentreren zich op een beperkt aantal belangrijke beslissingen en streven daarbij naar effectiviteit. Kan de agile-filosofie daarbij helpen?

Andere tijden voor bestuurders

De agile-filosofie gaat ervan uit dat plannen de realiteit niet adequaat kunnen weergeven en dat deze dus voortdurend moeten worden geactualiseerd in reactie op de veranderende omgeving. De snelle kennisveroudering van vandaag legt een enorme druk op ceo’s en andere bestuurders. De gemiddelde zittingstermijn van bestuurders neemt snel af, aandeelhouders en stakeholders eisen een actieve houding van hen: is het bestuur tijdig voorbereid op elke frictie, elke disruptie en elke verandering?

Geen vage metaforen of valse beloften

Het probleem is niet dat bedrijven vasthouden aan een plan en de veranderende omgeving negeren. Het is juist het tegenovergestelde: te veel bedrijven hebben geen duidelijk plan, of communiceren dat onvoldoende. Ze verschuilen zich te vaak achter de continu veranderende omstandigheden. Stakeholders willen meer betrokken rentmeesterschap, een duidelijke visie en transparante communicatie van bestuurders, geen vage metaforen of valse beloften. In een tijdperk van voortdurende verandering moeten bestuurders de onzekerheid voor stakeholders verminderen met een heldere visie op de toekomst en een uitvoerbaar plan om deze te realiseren. Dit lijkt een open deur, maar vereist toch continu moed, wijsheid en duidelijkheid in de samenwerking tussen het bestuur en de raad van commissarissen of raad van toezicht.  

Continue interactie

Een ander agile-principe betreft de intensiteit van interactie. De agile-filosofie gaat uit van frequente interactie voor een succesvolle besturing. Toepassing van dit principe op bestuurders betekent dat zij de frequentie van vergaderingen en communicatie met de rvc en het management moeten verhogen en zich daarbij moeten richten op de nabije toekomst. De uiteindelijke rol van het bestuur is echter óók om het ontwikkelen van een langetermijnvisie voor de organisatie. Er zal in gezamenlijkheid moeten worden gewerkt aan een agile werkwijze binnen dat langetermijnperspectief. Oftewel: een continue interactie met flexibele ruimte voor aan- en bijsturing.

Ondersteuning en vertrouwen bieden

Hoewel sommige agile-principes contraproductief en zelfs riskant kunnen zijn in de directiekamer, kunnen andere de effectiviteit van bestuurders verbeteren. Succesvolle  besturen gebruiken deze principes al. Het agile-principe gaat uit van het ‘bouwen van projecten rond gemotiveerde individuen’. Het idee is om hun de omgeving en ondersteuning te geven die ze nodig hebben en erop te vertrouwen dat zij de klus kunnen klaren. Dat is precies wat een effectieve rvc/rvt doet: het selecteren van een capabele en gemotiveerde bestuurder en het creëren van een productief kader voor diens acties.

Tijd en geld besparen

Een ander toepasbaar principe is dat van ‘het maximaliseren van de hoeveelheid directiewerk’, met als doel om de inspanningen, kosten en tijdsbesteding van directies te beperken. Het helpt directies om zich te concentreren op echt strategische kwesties. Effectieve raden moeten altijd controleren of iemand anders in het bedrijf bevoegd is om niet-strategische beslissingen te nemen die op de directieagenda komen.

Niet meer afhankelijk van de voorzitter

De agile-filosofie richt zich sterk op zelforganiserende teams. Hoewel besturen geen traditionele teams vormen, moeten bestuurders wel intensief samenwerken. Snelle scoping, structurering en prioritering zijn essentieel. Het agile-principe legt de verantwoordelijkheid van het collectief bij ieder individueel lid: eenieder is hoofdelijk aansprakelijk. Elk directielid co-creëert effectieve boardroomprocessen door ideeën te delen, naar anderen te luisteren en de regels te volgen. Sommige besturen implementeren deze werkwijze al. De meerderheid van de directieteams is echter nog steeds afhankelijk van de voorzitter die alles orkestreert. Voor hen zou agile werken een grote verandering zijn.

Teamreflectie moet steviger

Ten slotte volgen steeds meer besturen het principe van teamreflectie. Dit neemt de vorm aan van een zelfevaluatie, die – indien juist begeleid - wordt gebruikt om de effectiviteit te verbeteren. Deze reflectie mag, nee moet, echter nog steviger. Concrete groepsfeedback, stevig inzicht in het eigen functioneren en het continu toetsen van de teamdynamiek zijn voorwaarden voor het agile kunnen aansturen van de organisatie. Een frequente evaluatiescan met behulp van een reflectievragenlijst is een goed middel gebleken om tot een agile aanpak te komen. 

Niet voor alle bestuurlijke kaders werkbaar

Terugkerend op de vraag of directies de agile-filosofie moeten omarmen, luidt het antwoord absoluut ja. Het volledig toepassen van de agile-aanpak zal echter niet voor alle bestuurlijke kaders werkbaar zijn en dient dus met voorzichtigheid getoetst - en indien gewenst toegepast - te worden. Wellicht kan de rvc/rvt dan meteen kijken of ook het eigen toezichtteam al voldoende agile opereert.

Klik hier voor meer informatie.

Auteur(s)
Riccardo Cevaal
director International Business GITP
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2018sep

Verder in deze Governance Update

Hans van der Molen (Berenschot) over governance, evaluatie en diversiteit

‘Bij lange termijn past geen lijstjes afvinken’

Evaluatie Wbfo:

Onderzoek rechtvaardigt verdere aanscherping beloningsregels niet

Vereniging als maatschappelijk eigenaar

Gedachte achter vereniging waard uit te werken naar moderne governancevormen

Lage prioriteit voor permanente educatie

Commissarissen benchmark onderzoek 2017/2018

De kunst van corporate casting

Boardroomdynamiek

Slechts kwart stakeholders geraadpleegd

Praten over of praten met?

On Board

Commissarissen en toezichthouders in de media

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Klik hier voor ons Privacybeleid

Governance Update nieuwsbrief

Volg ons