Bestuurscultuur wordt niet verbeterd met meer evaluaties

Hoe komt een betere bestuurscultuur tot stand?

Een van de meest belangrijke vernieuwingen in de in december 2016 herziene Corporate Governance Code, is de introductie van cultuur als onderdeel van goede corporate governance. Nu, drie jaar later, zien we in de praktijk dat (bedrijfs)cultuur, vooral gemeten wordt met meer rapporten, maar dat echte verandering vaak uitblijft. Een bespiegeling door Paul Hulshof, Senior manager Forensic en Evelien Vlastuin, Senior Manager Governance & Regulatory van KPMG.

Uit het veld blijkt dat zowel de interne audit als de accountant graag meer positieve verandering willen zien. De rvc en de rvb geven hier vaak gehoor aan, maar slechts in de vorm van meer evaluaties. Het bestuur ziet cultuur regelmatig als een ‘moetje’, wat met betere rapportering kan worden afgevinkt, terwijl andere delen van een organisatie juist op zoek zijn naar echte verandering.  Zowel de interne audit, de accountant als de rvc en rvb vinden dat de kwaliteit van het bestuur gegarandeerd moet worden. De reden dat deze kwaliteit misschien niet altijd gegarandeerd kan worden, heeft volgens de verschillende partijen echter andere oorzaken. En door deze verschillende kijk, wordt ook de oplossing van het probleem in verschillende hoeken gezocht. Dit is iets dat wij als KPMG ook uit onze praktijk herkennen.

Veranderen versus meten van bestuurskwaliteit

Waar zowel de interne audit als de accountant graag een verandering zou zien in de bestuurscultuur, zien de rvb’s en rvc’s  liever een vorm van bevestiging over de kwaliteit van de huidige situatie aan de hand van meer beoordelingen. De eisen aan de evaluaties en de vraag naar het aantal evaluaties nemen toe, wat leidt tot meer rapportages en een toenemende ‘afvinkcultuur’, terwijl de bestuurscultuur zelf niet onder de loep wordt genomen. De regeldruk groeit, terwijl de kern van het probleem, gehoor geven aan de veranderwens van de bestuurscultuur, niet wordt aangestipt. Hierover schreven wij al in een eerdere bijdrage. Hoewel de interne audit en de accountant de bestuurscultuur in hun top tien van hun veranderwenslijstje hebben staan, ligt de oplossing van dit probleem niet bij hen. De rvc kan echter wel wat doen aan een verkeerde bestuurscultuur, maar vaak schuift de rvc de verantwoording van cultuur van zich af met de gedachte dat cultuur een ‘HR-ding’ is. Het bestuur is vaak onvoldoende op de hoogte van cultuur en de verantwoordelijkheid die zowel de rvc als de rvb dragen in het vormgeven hiervan.

Bestuurscultuur als risico

Evaluaties zijn belangrijk, maar deze moeten nooit hun doel voorbijstreven. Het doel moet zijn om de gewenste bestuursleden en de gewenste bestuurscultuur te ondersteunen en te controleren, niet om nóg een evaluatie te hebben als de uitkomsten niet het gewenste plaatje laten zien. Meer evaluaties die onderstrepen dat er iets moet veranderen zorgen enkel voor meer bevestiging dat verandering gewenst is, niet voor de gewenste verandering zelf. Onze ervaring is dat er bij de huidige evaluaties te weinig naar echte cultuurelementen en het concrete gedrag binnen de organisatie wordt gekeken. We zien dat evaluaties zich met name richten op de papieren werkelijkheid in plaats van het daadwerkelijke gedrag. Een andere observatie is dat de evaluaties zelf te weinig kritisch zijn waardoor een te positief beeld in stand word gehouden (positivism bias) en conflicterende feiten niet voldoende onderkend worden (confirmation bias).

Goede cultuur, minder incidenten

Onderzoek van Muel Kaptein toont aan dat een goede cultuur zorgt voor een (gemiddelde) afname in incidenten van 29%. Een verkeerde bestuurscultuur is een risico en dit dient op de juiste manier gemanaged te worden. Evaluaties zijn een compliance tool, maar zijn niet bedoelt om het risico zelf te managen. Een ongezonde bestuurscultuur kan desastreuze gevolgen hebben. Uit onderzoek van KPMG blijkt bijvoorbeeld dat het kan leiden tot hoog personeelsverloop, en onrust onder personeel. Verder kan het belemmeren dat personeel vrij durft te spreken of zich serieus genomen voelt. Een verkeerde bestuurscultuur stimuleert horen, zien en zwijgen waardoor incidenten niet gemeld worden. De juiste bestuurscultuur is essentieel voor een goede en gezonde bedrijfsvoering en een juiste uitvoer van de ‘three lines of defense’. Organisaties die juist bewust hun cultuur managen, zijn vaak beter in het realiseren van doelen en het managen van risico’s.

De juiste hulp voor cultuurverandering

Een duidelijke trend die we zien bij bedrijven is dat de rvc met toenemende mate bereid is om specialistische evaluaties uit te (laten) voeren en voor bepaalde onderwerpen externe specialisten te benaderen wanneer nodig. Toch is dit nog niet vaak het geval voor specialistische kennis op het gebied van bestuurscultuur. Specialistische evaluaties mogen, maar specialistische kennis voor een cultuurstrategie liever niet. Dit laatste is jammer, omdat een onafhankelijke partij met kennis over bestuurscultuur een goede gesprekspartner kan zijn om samen de kern van het probleem op te zoeken en potentieel zelfs een plan van aanpak kan maken om aan een betere bestuurscultuur te werken. Een frisse blik kan soms enorm confronterend, maar ook heel verhelderend werken en zorgen voor de juiste risicomanagementkeuzes. Een goede cultuur zou open moeten staan voor denkbeelden van buiten.

Voor direct contact met Evelien Vlastuin

Voor direct contact met Paul Hulshof

Auteur(s)
Paul Hulshof
Evelien Vlastuin van KPMG
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2019nov

Verder in deze Governance Update

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief