Atlas van het Toezicht wijst weg bij normatieve professionalisering toezichthouder

uitreiking Atlas van het Toezicht 19 mei 2017
Zorggovernance

Werk dat deugt en deugd doet

Gezond verstand, moed en integriteit stonden centraal tijdens het congres rond de presentatie van de Atlas van het Toezicht. Het nieuwe (zorg)toezicht in kaart gebracht: van dialoog naar paraloog.  

De presentatie van de Atlas van het Toezicht vindt plaats in het hoofdpaviljoen van Landgoed Zonnestraal in Hilversum. Het voormalig sanatorium en ziekenhuis is niet alleen een congrescentrum, maar heeft ook nog steeds een medische functie. Verdwaalde congresbezoekers kunnen per ongeluk zomaar een heuse wachtkamer tegenkomen, waar echte patiënten op hun beurt wachten. Een passende ambiance voor een congres voor zorgtoezichthouders.  

Inspirerende reisgids

De bijeenkomst staat geheel in het teken van de Atlas van het Toezicht, een gezamenlijk initiatief van het Nationaal Register – actief als executive searcher, opleidingsinstituut en kenniscentrum voor commissarissen en toezichthouders - en de NVTZ, de vereniging voor toezichthouders in zorg en welzijn. De Atlas is een soort ‘Capitoolgids’ voor toezichthouders van zorginstellingen en andere maatschappelijke organisaties. Een prachtig vormgegeven reisgids met ‘praatplaten’: kaarten die de toezichthouder willen ‘inspireren, aan het denken zetten en prikkelen’, zodat deze zijn of haar eigen weg kan zoeken in het toezichtlandschap.

Publiek debat over kwaliteit

‘De reis van toen naar straks in het toezicht in de zorg’, luidt dan ook de titel van het congres, geleid door dagvoorzitter Annelies de Groot Kooijman, consultant van Nationaal Register en zelf commissaris en toezichthouder. Ze was toevallig in de Verenigde Staten, toen Donald Trump in het Huis van Afgevaardigden maar net voldoende steun kreeg voor zijn alternatief voor Obamacare, de zorgwet van zijn voorganger. ‘Opvallend genoeg raakte het nakomen van de verkiezingsbelofte van Trump al snel op de achtergrond in de media’, aldus De Groot. ‘Het publieke debat ging vooral over de kwaliteit van de zorg. Hoewel ons zorgsysteem totaal anders is, biedt dat ook stof tot nadenken voor Nederlandse toezichthouders.’

‘Prettige distantie met onprettige gevolgen’

De kwaliteitsdiscussie speelt – naast veel meer - ook een belangrijke rol in de Atlas. NVTZ-voorzitter Marius Buiting – zelf arts van huis uit - schetst de ontwikkelingsgang van het toezicht in het afgelopen decennium: van de ‘prettige distantie met onprettige gevolgen’ die leidde tot deconfitures in de financiële sector, bij woningcorporaties, in de onderwijssector en de zorg, tot het postcrisisbewustzijn van de noodzaak tot verandering. Buiting: ‘Toezichthouders zijn zeer betrokken en zetten hun beste beentje voor, maar ze hebben te maken met een complexe werkelijkheid, zeker sinds de crisis. Bovendien werd het toezicht nog te vaak gedomineerd door zaken als financial control en remuneratie, waardoor de zaken waar het werkelijk om gaat, niet aan bod kwamen.’     

Vijf portfoliogebieden in kaart gebracht

De Atlas brengt niet alleen de routes in kaart die toezichthouders de laatste jaren zijn gaan volgen, maar ook nieuwe gebieden die nog terra incognita zijn voor de meeste zorgtoezichthouders. Buiting neemt de zaal mee op een reis langs die nieuwe portfoliogebieden. Het eerste gebied: de duurzame organisatie, waarin de toezichthouder zich moet buigen over vastgoedvraagstukken en flexibilisering van de organisatie, mee-ademend met de veranderende zorgbehoefte. Het tweede portfoliogebied: kwaliteit, veiligheid en een cultuur waarin geleerd wordt van fouten: hoe krijg je vat op dit soort thema’s als toezichthouder, hoe vind je daar je weg? Het derde portfoliogebied: de toenemende rol van de in- en externe belanghouders in zorggovernance. Hoe opereer je als toezichthouder in dit lastige krachtenveld? Het vierde portfoliogebied:  de vierde industriële revolutie, met ontwikkelingen als digitalisering, disruptieve innovatie en bijvoorbeeld cyberaanvallen. En het vijfde, last but not least: de menselijke maat in zorgorganisaties. Buiting: ‘In onze bijeenkomsten met voorzitters van raden van toezicht gaat het steeds vaker over onderwerpen als zelforganisatie, arbeidsvraagstukken en deskundigheidsniveaus.’

Cijfers of mensgerichtheid? 

Een rode draad in de Atlas, dwars door de portfoliogebieden heen, is een wezensvraag: waarin ligt de kern van toezicht? In harde factoren als feiten, cijfers en doelen?

Of in mensgerichtheid, liefdevolle aandacht, cultuur, gedrag en boardroomdynamiek? ‘Misschien blijken die zogenoemde zachte factoren uiteindelijk nog wel het hardst’, aldus Buiting.  De Atlas wil niet normatief zijn in de beantwoording van die wezensvraag, maar vooral uitnodigen tot discussie aan de hand van de ‘praatplaten’. Maar de hint naar de aanbevolen  route is niet te missen: de Atlas staat vol uit het leven gegrepen portretten van mensen. Buiting: ‘Die portretten staan voor de mens in de zorg. Daarin kunt u ook het gezicht zien van uw vader of moeder.’

Commissarissen avant la lettre

Mariëlle Rompa vergelijkt de Atlas met een drone die het toezichtlandschap van bovenaf in kaart brengt, inclusief ‘het reliëf’, vrij vertaald: de pieken en dalen. Rompa kent dit landschap als haar broekzak. Ze is onder meer toezichthouder bij Zorgorganisatie Cordaan (voorzitter), Samen Veilig Midden Nederland (voorheen Bureaus Jeugdzorg Utrecht/ Flevoland, eveneens voorzitter) en het St. Franciscus Gasthuis. Daarnaast is ze auditor bij de NVZD, de beroepsvereniging voor bestuurders in de zorg. Rompa neemt haar collega-toezichthouders mee op een tijdreis en schetst een opvallende parallel tussen het huidige toezicht en de zeventiende-eeuwse ‘waardijns’, die worden geportretteerd op het schilderij De Staalmeesters van Rembrandt. Ze werden aangesteld door de bestuurders van de stad om een kritisch oog te houden op producten, in dit geval laken. De waardijns mochten hun opwachting maken in de werkplaatsen en ateliers van de stad om daar hun ogen de kost te geven. Net zoals de huidige commissarissen en toezichthouders af en toe werkbezoeken afleggen. Het college van waardijns bestond uit een mengeling van katholieken, remonstranten, gereformeerden en doopsgezinden. Diversiteit werd toen dus ook al op waarde geschat, net als kwaliteit: het stadsbestuur zag de waardijns als de handhavers daarvan. Ook het old boys network bestond al. Maar verschillen zijn er ook: de waardijns werden aangesteld voor een jaar en de functie was onbezoldigd.

Na elke vergadering evalueren

Terug naar  de 21e eeuw. Rompa onderscheidt drie fasen in de recente geschiedenis van het toezicht. De eerste fase liet een verschuiving zien van de dominante aandacht voor strategie, bedrijfsprocessen en cijfers, via het toenemende bewustzijn van de kwaliteit van de geboden zorg, naar de huidige focus op integraal risicomanagement. Allemaal netjes vastgelegd in governancecodes. De tweede fase stond in het teken van de procedures: het expliciet benoemen en invullen van de vier rollen van de toezichthouder (toezicht, adviseur, werkgever en ambassadeur). Gestolde praktijk, gevangen in

bestuurs- en toezichtsreglementen. De derde fase richt de schijnwerper op de ongrijpbare menselijke factor: het profiel van de raad van toezicht, de evaluatie van het functioneren en boardroomdynamiek. Rompa pleit ervoor om naast de jaarlijkse evaluatie elke vergadering af te sluiten met een reflectiemoment: ‘Zijn we tevreden over de vergadering, is iedereen aan bod gekomen en hebben we het gehad over de dingen die ertoe doen? Ik probeer dat zelf wel. Ik vind het niet gemakkelijk, maar ik merk dat het na een paar keer al wat gewoner wordt en er meer los komt.’

Over de eigen schaduw heen springen

Aan alle aandacht voor inhoud, procedures en gedrag in het toezicht voegt Rompa nog een vierde dimensie toe: de persoon van de toezichthouder. Juist daar ligt volgens haar het  antwoord op de vraag waarom het toch steeds weer misgaat, ondanks de aanscherping van regelgeving en systemen. Ze schetst het herkenbare beeld van de toezichthouder als gekookte kikker in de pan van het bestuur: ‘Je wordt langzaamaan gaar gekookt in het sop van mooie verhalen en weidse perspectieven en dan is het opeens te laat.’ Cruciale eigenschappen voor toezichthouders die op tijd uit de pan willen springen: gezond verstand, moed en integriteit. Daar ontbreekt het dan aan. Toezichthouders schakelen hun verstand volgens Rompa soms uit, omdat ze niet willen onderdoen voor de collega’s, niet kinderachtig of burgerlijk willen overkomen, zich laten verleiden door de behoefte om groots en meeslepend te leven, of toegeven aan groupthink. Het doorbreken daarvan vraagt om moed. Je loopt immers het gevaar dat je de hoon van de groep over je afroept. Rompa: ‘Wie herkent dat gevoel niet: in een vergadering of een rvt met bijvoorbeeld ex-ministers, hoogleraren, of captains of industry is het niet altijd eenvoudig je staande te houden of zelfs er tegenin te gaan.’ Dan komt het aan op integriteit: ‘Als toezichthouder over de eigen schaduw heen springen om een gewetensvol hoeder te zijn van continuïteit en stabiliteit van de organisatie die op jouw inbreng vertrouwt.’

Vissen in troebel water

In de pauze gonzen de drie begrippen nog na: voor de één is gezond verstand het belangrijkst, voor de ander moed, of juist integriteit. Een mooie opmaat voor interactie met de zorgtoezichthouders in de zaal, ingezet door de twee auteurs van de Atlas van het Toezicht: Bas Baanders en Ton van Zonneveld, beide onder meer actief als extern begeleider van evaluaties van rvt’s in de zorg en publicerend en docerend op het gebied van (zorg)governance en toezicht. Baanders en Zonneveld slaan de Atlas op verschillende  pagina’s open, zoals bij de tegeltjeswijsheid over goed toezicht. Van Zonneveld: ‘We zien een accentverschuiving van toezicht op bestuurders naar toezicht op besturing. Dat betekent dat de toezichthouder zich niet langer alleen baseert op de informatie die hij of zij van de bestuurder krijgt, maar een  onderzoekende dialoog voert en zo nodig handelend optreedt. Wat ziet de bestuur zelf níet, hoe kunnen toezichthouders die blinde vlek wegnemen en wat doet dat voor de sfeer?’ Of neem de verkenning van de rol van de voorzitter, weer een  andere kaart in de Atlas. Baanders: ‘Moet de voorzitter vier tot acht jaar het gezicht van de raad zijn, of kan het voorzitterschap beter per jaar of zelfs per agendapunt rouleren? Een derde plaat verbeeldt toezicht op integriteit: wat ligt er verborgen ónder het oppervlaktewater van compliance? Van Zonneveld: ‘Is toezicht vissen in troebel water? Of voorkom je daar juist mee dat het toezicht zelf vertroebelt?’

Meer experimenteerdrift graag

Bij de aansluitende discussie slaan de toezichthouders in de zaal het meest aan op het roulerende voorzitterschap. De algemene teneur van de reacties: geen goed idee. Een van de toezichthouders verwoordt dat als volgt: ‘De continuïteit is het belangrijkst. Het roulerend voorzitterschap is een mooie gedachte, maar praktisch lastig uitvoerbaar.’ Een andere toezichthouder durft die continuïteit juist ter discussie te stellen en is blij dat de Atlas de mogelijkheid voorlegt om het statische aftreedrooster in te ruilen voor een  actualiteitsrooster: jaarlijks kijken of de raad nog wel de juiste competenties in huis heeft om adequaat in te spelen op actuele ontwikkelingen. ‘Dat moeten we bespreekbaar durven maken.’ Dagvoorzitter De Groot legt Baanders en Van Zonneveld tot slot drie vragen voor die ze zelf als toezichthouder altijd stelt: Waar moeten we mee doorgaan? Waar moeten we mee stoppen? Waar moeten we mee beginnen? We beperken ons tot de antwoorden op de laatste vraag. Van Zonneveld ziet graag wat meer experimenteerdrift  en onderzoekende dialoog en pleit voor het maken van wederzijds motiverende afspraken met het bestuur. Baanders wil graag af van het woord ‘moeten’ in het toezicht, dat zo prominent doorklinkt in wet- en regelgeving en pleit voor meer maatwerk: welk toezicht past in deze situatie? En  voor meer vooruitkijken en het ontwikkelen van een toezichtvisie in plaats van toezicht houden via de achteruitkijkspiegel.

Emergente ontwikkelingen

Harry Kunneman, hoogleraar Sociale filosofie aan de Universiteit voor Humanistiek, kijkt in  zijn slotbeschouwing niet in de achteruitkijkspiegel, maar door een caleidoscoop bij het schetsen van de veelzijdige uitdagingen voor de moderne zorgtoezichthouder. De eerste beweging die hij signaleert: het verbinden van verticale  vormen van toezicht  met horizontale vormen van relationele afstemming. Toezichthouders staan zowel in hun uiteindelijke beslissingsbevoegdheid als in hun werkgeversrol in een hiërarchische, verticale relatie tot het bestuur. ‘Toch staan rvt’s voor de uitdaging om dat toezicht niet vanaf grote hoogte uit te oefenen, maar via een netwerk van horizontale relaties’, aldus Kunneman: actief informatie vergaren, werkbezoeken afleggen, gesprekken met intern betrokkenen voeren om door hun ogen ‘mee te kijken’ en de stem van externe stakeholders laten horen. Een tweede ontwikkeling hangt nauw samen met de eerste: de toenemende complexiteit. Verticaal toezicht volstaat alleen voor voorspelbare, zich herhalende patronen. Ontwikkelingen zijn echter vaak niet meer voorspelbaar, maar emergent: spontaan optredend.  ‘Om die emergente ontwikkelingen goed te duiden, hebben we lokale actoren en informatiebronnen nodig, als een veelkleurig mozaïek van invalshoeken’, aldus Kunneman. Hier wordt de taak van de toezichthouders dus bijna caleidoscopisch.

Macht van de chimpansee

Dat geldt zeker in de zorg, waar het niet alleen draait om zakelijke complexiteit, maar ook om ethische complexiteit. Het gaat in de sector immers om het lijf en leven van mensen. Het sensitief mee omgaan behoort tot de professionaliteit van de toezichthouder, aldus Kunneman. Dat klinkt simpeler dan het is. Toezichthouders kunnen daarbij niet volstaan met de ‘hoge grond’ van protocollen, technieken en bekwaamheden van het toezichtambt, maar worden onvermijdelijk ook de ‘moerassige laaglanden’ in gezogen, waar ze ‘verwikkeld’ raken met de menselijke kwetsbaarheid en fragiliteit en geconfronteerd worden met het gebrek aan maakbaarheid. Niet alles is op te lossen, ondanks goed en professioneel toezicht. ‘Durf te experimenteren en te falen’, houdt Kunneman de zaal voor. Bovendien wordt de oplossing vaak bemoeilijkt door emotionele complexiteit. In de menselijke inborst strijden eigenschappen als zorgzaamheid, solidariteit en aandacht vaak met het register van de chimpansee: machtsspel, agressie, jaloezie, roddel en achterklap. Onderling gedoe verstoort een soepele  en professionele samenwerking.           

Leren door wrijving

Daarmee komt Kunneman op een derde ontwikkeling: de noodzaak van paralogische afstemming, zowel ten aanzien van het bestuur als binnen de raad van toezicht: leren door wrijving, samen onder ogen zien van lastige waarheden, samen de grenzen van de beheersbaarheid en maakbaarheid verkennen, eigen hulpbronnen aanboren en daarin risico’s durven nemen. Maar ook de moed opbrengen om de ander aan te spreken op dikke-ik gedrag en intern gedoe of open te staan voor kritiek van anderen op het eigen gedrag. Kunneman doet een appel op toezichthouders om met elkaar te werken aan de ontwikkeling van een normatieve professionaliteit: ‘werk dat deugt en deugd doet’.  Dat vraagt niet alleen om kennis en vaardigheden, maar ook om ‘de ontwikkeling van de eigen persoon in relatie tot de morele horizon van  goed werk’.  Die ontwikkeling kan plaatsvinden via drie lijnen, schetst Kunneman. Zorgzaamheid, het vrijmoedig tegenspel bieden aan machtsmisbruik bij anderen of de  machthebber in jezelf en ‘in waarheid leven’: ook de donkere kant erkennen, niet wegkijken, maar buiten de gebaande treden om een oplossing te zoeken en accepteren dat niet alles maakbaar is.

Waak voor verwildering

Ook Olaf Smits van Waesberghe, directeur van het Nationaal Register, doet een appel op de congresbezoekers: ‘Met de Atlas overschrijden we grenzen en brengen we nieuw terrein in kaart, zoals een atlas ook behoort te doen. Zo daagt de Atlas uit tot het voeren van een nieuw debat over kwaliteit in de zorg. Maar de Atlas stimuleert ook tot het behouden en onderhouden van het gebied dat we de afgelopen jaren vijftien jaar met elkaar hebben ontgonnen en in  cultuur hebben gebracht. Ik zie goed bestuur en toezicht als een landschapstuin: die moet je goed onderhouden, anders dreigt verwildering. Alleen wanneer toezichthouders permanent werken aan hun kennis , vaardigheden en verdere professionalisering, individueel en als beroepsgroep, kan governance groeien en bloeien. De Atlas vormt daarvoor een waardevolle wegwijzer.’ Waarop de zaal leegstroomt en de aanwezige zorgtoezichthouders zich begeven naar het paviljoen waar ooit de sanatoriumpatiënten kuurden, voor het versterken van de inwendige mens en het netwerk tijdens de borrel.

Bekijk hier de foto's van de middag.

Bestel hier de Atlas van het Toezicht.

Auteur(s)
Marike van Zanten
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2017jun

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Governance Update nieuwsbrief

Volg ons