‘Zet impact bovenaan de toezichtagenda’

Een goede raad van toezicht is een raad van inzicht, zo kwam naar voren tijdens het eerste jaarsymposium van de stichting Intern Toezicht Goede Doelen (ITGD) over impact: het bewerkstelligen van maatschappelijke verandering. Het meten en managen daarvan mag niet leiden tot een afvinkcultuur, maar vormt het begin van een goed gesprek met het bestuur over bestaansrecht, waarden en stakeholderbelangen.     

Het zou bovenaan de agenda van alle bestuurders en toezichthouders van goede doelen moeten staan: impact. Oftewel: het bewerkstelligen van een positieve verandering voor stakeholders en samenleving met de geefeuro, in een sector waarin jaarlijks 5,7 miljard euro aan donaties omgaat. Toezicht op impact luidt dan ook het thema van het eerste jaarsymposium van de stichting Intern Toezicht Goede Doelen (ITGD), dat plaatsvond bij Van Doorne advocaten, fiscalisten en notarissen in Amsterdam. De onlangs opgerichte stichting wil de professionalisering in de goededoelensector helpen bevorderen door de uitwisseling van kennis en ervaring tussen intern toezichthouders te faciliteren. ‘ITGD staat voor kennis, lobby en netwerk’, aldus voorzitter Marlies de Ruyter de Wildt, die tevens optreedt als dagvoorzitter van het symposium en daarnaast onder meer voorzitter is van de raad van toezicht van de Hersenstichting.

Krachtenbundeling als tegenwicht voor regeldrift overheid

Het belang van kennisuitwisseling, lobby en netwerk is slechts een van de drie zaken die De Ruyter de Wildt de deelnemers in de zaal - variërend van intern toezichthouders bij goede doelen op het gebied van internationale hulpverlening, gezondheid, natuur & milieu, welzijn en cultuur - wil meegeven. De andere twee: inspiratie voor en verrijking door toezicht op impact, en: het belang van zelfregulering. ‘Toezichthouders van goede doelen kunnen vanuit hun rol en blikveld een belangrijke bijdrage leveren aan zelfregulering door met elkaar te werken aan de kwaliteit en reputatie van goede doelen’, aldus De Ruyter de Wildt. ‘De sector is kwetsbaar: als er bij één goed doel een incident plaatsvindt, ondervindt de hele sector daar de negatieve invloed van. Samenwerking en krachtenbundeling, zowel tussen toezichthouders onderling als binnen de sector, vormt een belangrijk tegenwicht voor de regeldrift van de overheid.’

Best practices delen

Ook Saskia Laseur, partner en notaris bij Van Doorne, benadrukt het belang van zelfregulering: ‘Goed georganiseerd zijn is van groot belang om als sector een stevige positie richting de overheid te kunnen innemen.’ Kwalitatief toezicht op impact kan daarbij een essentiële rol spelen, aldus Laseur. ‘Zet het thema impact bovenaan de agenda’, vraagt ze de toezichthouders in de zaal. ‘Daarmee kan de sector in één klap een grote stap voorwaarts zetten.’ Uitwisseling van kennis en ervaring kan daarbij helpen, aldus Olaf Smits van Waesberghe, directeur van Nationaal Register, waarmee ITGD samenwerkt. ‘Met ons kenniscentrum hebben we een nulmeting gedaan van de governance in de goededoelensector. Daaruit kwam onder meer de noodzaak van professionalisering naar voren. Je kunt goed bestuur natuurlijk stimuleren met een code, maar er wordt toch nog altijd het meest geleerd wanneer toezichthouders elkaar kunnen ontmoeten en best practices kunnen delen om de kwaliteit van het toezicht verder te verbeteren.’

Zet de luiken open!

ITGD werkt ook samen met brancheorganisatie Goede Doelen Nederland (GDN). Voorzitter Jan van Berkel verwacht eveneens een kwaliteitsimpuls door meer dialoog en uitwisseling tussen toezichthouders. ‘Goede doelen hebben de afgelopen jaren als organisatie een professionaliseringsslag doorgemaakt, maar hoe staat het met de kwaliteit van goed bestuur in de top?’ De goededoelensector speelt niet alleen maatschappelijk een grote rol, maar staat volgens Van Berkel ook voor veel uitdagingen. ‘We hebben elkaar nodig om die uitdagingen het hoofd te bieden. We moeten de luiken binnen de sector openzetten en zelf de regie nemen over de kwaliteit van het toezicht voordat de overheid bedenkt dat er allerlei regels moeten komen.’ Ook Van Berkel wijst op het belang van impact daarbij. ‘Goede doelen moeten hun bestaansrecht voortdurend bewijzen. We zijn als sector lang vooral gericht geweest op transparantie. Maar belangrijker nog is de vraag wat we daadwerkelijk bereíken.’ Een blauwdruk voor impactgericht werken is er niet, aldus Van Berkel. Wel heeft de brancheorganisatie een aantal impactprincipes geformuleerd. Tot nu toe hebben slechts 42 van de circa 180 bij GDN aangesloten doelen deze principes omarmd. Bij een snelle rondvraag in de zaal gaat er zelfs geen enkele vinger de lucht in. Er is dus nog genoeg missiewerk te doen, concludeert Van Berkel. ‘Wordt dit onderwerp bijvoorbeeld besproken in de raad van toezicht?’

Pars pro toto

Sturen en toezicht houden op impact is niet eenvoudig, zo komt ook naar voren uit het discours van Johan van de Gronden, directeur van KWF Kankerbestrijding, het grootste (gezondheids)fonds van Nederland, met een miljoen donateurs, honderdduizend vrijwilligers en een jaarlijkse investeringsportefeuille van honderd miljoen euro. Tussen droom en daad - de ondertitel van de met vuur uitgesproken rede - staan praktische bezwaren. ‘Het begrip impact is hard bezig zich te ontwikkelen tot de heilige graal van de goededoelensector’, poneert Van de Gronden. Hij plaatst er een paar kritische kanttekeningen bij. Zo benoemt hij de micro/macro-paradox: de circa zes miljard euro die donateurs jaarlijks opbrengen is in absolute zin veel geld, maar vormt slechts twee procent van de rijksbegroting en is versnipperd over tienduizenden stichtingen en verenigingen. De besteding ervan is vaak een druppel op de gloeiende plaat. Op microniveau en mesoniveau kan verschil gemaakt worden, maar op macroniveau is de maatschappelijke impact moeilijk hard te maken, aldus Van de Gronden. Een voorbeeld: ‘Het KWF investeert elk jaar honderd miljoen euro, maar daarmee mag je nog geen causaal verband veronderstellen met een stijging van de overlevingskans van kanker met één procent. Daarvoor is het speelveld te complex. Goede doelen, onderzoekers, farmaceutische bedrijven, zorgverzekeraars en overheden: ze werken allemaal aan hetzelfde doel. Iedere partij vormt een pars pro toto: een deel van het geheel.’

‘Hoed u voor oorzakelijkheidsketens en stoplichtrapportages’

Impact is niet alleen lastig toe te schrijven aan één actor of project, het is ook lastig te meten, waarschuwt Van de Gronden. ‘Wees terughoudend met het importeren van impactjargon uit het bedrijfsleven en een simplificatie van de werkelijkheid’, roept hij de toezichthouders in de zaal op. ‘Laten we afscheid nemen van die consultantsmodelletjes met inputs, outputs en outcomes. Hoed u voor oorzakelijkheidsketens en stoplichtrapportages.’ Het antwoord van Van de Gronden op een vraag uit de zaal of we impact dan wel überháupt moeten willen meten: ‘Natuurlijk wil een fonds scherpe resultaten neerzetten, deze zoveel mogelijk meetbaar maken en het lerend vermogen vergroten. Impactmeting mag echter niet ontaarden in een fetisj voor vinkjes die elke discussie doodslaan, maar vormt slechts het begin van het gesprek.’ Om zijn discours te vervolgen met: ‘Het claimen van invloed op het geheel van de samenleving gaat wel wat ver. Toezichthouders rekenen zich bij gebrek aan remuneratie soms rijk aan immateriële compensatie in de vorm van verregaande maatschappelijke invloed, maar die is maar moeilijk aan te tonen.’

De drie S’en: sparren, support en suggesties

Toezichthouders kunnen wel invloed uitoefenen op het goede doel zelf, via het toezicht op het bestuur. ‘Dat begint met een vertrouwensband tussen het bestuur en de raad van toezicht’, is de ervaring van Van de Gronden. Dat betekent volgens hem niet zoete broodjes bakken, maar een kritische en onafhankelijke opstelling, vanuit wederzijds vertrouwen. Verder is het belangrijk dat toezichthouders goed bereikbaar zijn en passie hebben voor het goede doel waarop toezicht wordt gehouden. ‘Natuurlijk zijn ook  hygiënefactoren van belang, zoals toezicht op de planning & controlcyclus en de jaarrekening’, besluit Van der Gronden. ‘Maar kunnen sparren met de raad van toezicht, support krijgen voor lastige beslissingen en suggesties aangereikt krijgen waar niemand nog aan heeft gedacht: dáár heb ik als bestuurder het meeste aan.’                    

Van trust naar prove en improve 

Welke suggesties kunnen toezichthouders doen voor het realiseren van (meer) impact en welke vragen kunnen ze daarbij stellen aan het bestuur? Alvorens daarop in te gaan, schetst Nina Koopman  (senior impact consultant van Sinzer - Powered by Grant Thornton, een adviesbureau gericht op het meten, rapporteren en verbeteren van maatschappelijke impact) de lastige weg van impactdenken naar daadwerkelijk impact maken. De noodzaak daarvan komt voort uit de paradigmashift in het publieke verwachtingspatroon ten aanzien van goede doelen: van trust naar prove (impact meten) en improve (impact managen, gericht op verbetering). ‘Er wordt veel gesproken over impact en dat is een goede zaak, want het de corebusiness van goededoelenorganisaties’, aldus Koopman. ‘Veel organisaties nemen het onderwerp desondanks nog niet serieus genoeg. Terwijl het hebben van een impactboekhouding voor onze sector juist net zo belangrijk zou moeten zijn als de financiële boekhouding.’

Pas op voor onbedoelde effecten

Koopman ziet het bij impactdenken en -managen vaak misgaan op drie punten. Allereerst hebben goededoelenorganisaties het doel en probleem waaraan ze werken vaak onvoldoende helder voor ogen en is er soms sprake van een mismatch met de activiteiten: die blijken soms niet of nauwelijks bij te dragen aan het oplossen van het probleem waaraan organisaties werken. Ten tweede ontbreekt het vaak aan een goede onderbouwing: bijvoorbeeld wanneer projecten worden gestart zonder eerst te kijken of er gericht (wetenschappelijk) onderzoek beschikbaar is, of hoe aannamen kunnen worden onderbouwd. Ten derde kan er nog vaak te weinig bewijs geleverd worden voor het effect van projecten: ‘Er wordt aan het begin van het project te weinig over nagedacht en er wordt te weinig geëvalueerd’, aldus Koopman. ‘De focus ligt te vaak op de uitvoering.’ Evalueren is juist essentieel: om te leren en te verbeteren, maar ook om te kijken of er misschien sprake is van een onbedoeld effect en dus negatieve impact. Zijn stakeholders bijvoorbeeld wel beter af na een interventie of gaat het dan juist slechter met ze?

Ga met bestuur in gesprek over de juiste mindset

Hoe moet het wél? Waar kunnen en willen goededoelenorganisaties de meeste impact realiseren? En hebben ze inzicht of dat ook daadwerkelijk gebeurt? Koopman noemt drie factoren die van belang zijn. Eén: duidelijkheid scheppen over welk probleem er wordt opgelost, leidend tot een heldere strategische focus en inzicht in welke activiteiten daar wel en niet meer bij passen. Twee: het baseren van de strategie op de Theory of Change (een methodologie voor het bewerkstelligen van sociale verandering door het formuleren van langetermijndoelen en vervolgens achteruitplannen om de benodigde voorwaarden voor het bereiken van die doelen op het spoor te komen). En drie: bewijs/data verzamelen of dat wat je doet werkt en hoe het beter kan. Dit is het vertrekpunt voor goede doelen om een impactcultuur te bouwen. Toezichthouders kunnen een belangrijke rol spelen bij dat proces, stelt Koopman: ‘Het gaat bij impactdenken in grote mate om het hebben van de juiste mindset. Ga als toezichthouders vanuit de klankbordrol het gesprek aan met het bestuur: zijn we wel echt gericht op het juiste probleem, wat is onze concrete bijdrage aan de oplossing en in welke mate weten we of onze activiteiten effectief zijn?’ Toezichthouders kunnen daarbij een aantal concrete vragen stellen, aldus Koopman:

1. Wat is onze raison d’être: welk probleem pakken we aan?
2. Waar zijn wij als organisatie het allerbeste in?
3. Hoe kunnen we ons zelf overbodig maken?
4. Wat zouden we doen met 10x zo veel budget als we vandaag hebben?
5. Hoe kunnen we onze impact schalen?
6. Hoe kunnen we de volgende stap zetten richting een volwassen impactorganisatie?

Morele vluchtheuvel

Impactdenken heeft twee kanten: het is niet alleen de stuwende kracht voor intern sturen op positieve verandering, maar omvat ook externe gerichtheid op de behoeften en verwachtingen van stakeholders en transparantie over de bereikte resultaten. Stakeholdergovernance is dan ook essentieel in de goededoelensector. Daarbij moet een omslag worden gemaakt van kramp naar kracht, aldus Paul Stamsnijder, founding partner De Reputatiegroep, zelf toezichthouder van goede doelen en auteur van onder meer het zojuist verscheen boek Purpose. Het verhaal van de moraal. De afgelopen jaren zijn goede doelen maar al te vaak in een kramp geschoten, volgens Stamsnijder. Tegenover professionalisering en een toename van maatschappelijke verantwoordelijkheid in de sector, staan diverse affaires, zoals bij Oxfam International. Bij goede doelen komen die incidenten extra hard aan, aldus Stamsnijder: ‘Goede doelen worden gezien als morele vluchtheuvels in de maatschappij. Als ze zich niet houden aan hun eigen moraal, krijgen ze dat als een boemerang terug en worden ze er extra hard op afgerekend. Zorg dus goed voor je reputatie, dan zorgt je reputatie goed voor jou.’

Kritisch, maar constructief klankbord

Goede doelen moeten dus zelf de regie over hun reputatie voeren. Dat is ook een belangrijk thema voor toezichthouders, benadrukt Stamsnijder. Het regisseren van de reputatie bestaat uit drie onderdelen, legt hij uit: positionering (wie zijn we precies?), professionalisering (hoe oefenen we invloed uit?) en profilering (waarmee maken we het verschil?) Toezichthouders kunnen hun toezicht langs die lijnen inrichten. Tegelijkertijd moeten ze ook de buitenwereld naar binnen halen. ‘De raad van toezicht moet de verwachtingen van alle stakeholders kennen en een raad van ínzicht worden, als kritisch, maar constructief klankbord voor het bestuur.’ Een moeilijke rol, want ook luisteren naar stakeholders blijkt moeilijk. Zo betoonde de raad van commissarissen van ING zich niet bepaald een raad van inzicht, door topman Ralph Hamers een forse salarisverhoging toe te kennen. Het leidde tot grote politieke en maatschappelijke verontwaardiging. Stamsnijder: ‘ING leek het sentiment over banken in de samenleving te zijn vergeten: “Wij hebben de banken gered en daarbij past geen zelfverrijking.”’ Maar niet alleen banken, ook toezichthouders van goede doelen kijken vaak nog met een te smalle lens naar organisaties, met incidenten als gevolg, aldus Stamsnijder.

Varen op moreel kompas

Stakeholdergovernance vraagt juist om een breder perspectief en een andere rolopvatting van toezichthouders: die van strategisch gesprekspartner, waarbij de waarden van de organisatie centraal staan en de verwachtingen van alle stakeholders meewegen bij de toetsing van het beleid. Stamsnijder: ‘Als toezichthouder moet je het wezen van de organisatie dus goed begrijpen: waartoe is de organisatie op aarde, hoe dient zij de samenleving? Staat het belang van de stakeholders daarbij voorop? Ga daarover het gesprek aan met het bestuur. Wij voeren het gesprek over normen en waarden veel te weinig in Nederland: Jan Peter Balkenende had gelijk. Eén sector krijgt echter nog steeds het voordeel van de twijfel van stakeholders: goede doelen. Laten we zorgvuldig omgaan met die positie en varen op ons moreel kompas bij het omgaan met de dilemma’s die voortvloeien uit de tegenstellingen in de sector tussen koopman en dominee, tussen ondernemerschap en ethiek.’ Dagvoorzitter De Ruyter de Wildt sluit zich daar in haar afronding van het symposium van harte bij aan: ‘Als toezichthouders moeten we dus de volgende vragen stellen: waar zijn we van, waar staan we voor, voor wie doe we het en wat hebben we bereikt? Daarbij vormt het meten van impact niet het einde van de discussie, maar juist het begin van het gesprek. Laten we onszelf dus uitnodigen tot het goede gesprek met elkaar.’ Tijdens de netwerkborrel kan daarmee meteen een begin worden gemaakt.       

Het 2e jaarsymposium van ITGD zal plaatsvinden op 19 november 2020.

Klik hier voor meer informatie over ITGD.