‘Zachte kant is effectiever als harde kant op orde is’

Het vinden van juiste balans tussen diverse dimensies

Corporate Governance Specialist Martijn de Jong van EY ging in gesprek met Tanja Nagel (onder andere commissaris bij EY Nederland en PNO Consultants) over de ‘zachte’ en de ‘harde’ kant van organisaties en hoe die zich verhouden tot de organisatie als geheel en het individu binnen de organisatie. Over het bieden van houvast middels het middels het kwadrantenmodel van Ken Wilber. ‘De afstemming tussen deze kwadranten is interessante materie voor commissarissen.’

De organisatiestructuur en het prestatie- en beoordelingssysteem vormen de harde kant van een organisatie. Daartegenover staat de zachte kant van de organisatie, waarin de organisatiecultuur en de individuele kernwaarden van werknemers zich bevinden. Als een organisatie bewust wil omgaan met de organisatiecultuur, dan is van belang dat de leiding goed weet wat ze wil bereiken en hoe de individuen in de organisatie daarbij passen. Echter, als de organisatiestructuur niet op orde is, in de vorm van adequate systemen, processen en procedures, dan is voor mensen onvoldoende duidelijk wat van ze wordt verwacht. Vooral de zachte kant wordt de laatste jaren steeds vaker benadrukt, maar het is wezenlijk dat ook de harde kant goed in elkaar zit. Als dat niet het geval is dan zal geen goede cultuur kunnen ontstaan, omdat mensen dan vaak ontevreden zijn over wat er niet goed loopt in de organisatie. Het helpt commissarissen om meer bewust bij deze verschillende dimensies stil te staan. Dat kan aan de hand van de ideeën van de filosoof Ken Wilber.

De vier kwadranten van Wilber

In Wilbers boek A Brief History of Everything staat een opvatting over organisaties die steeds vaker opgeld doet in de praktijk. Wilber schetst een organisatiemodel met vier kwadranten. Er zijn twee onzichtbare kwadranten die de zachte kant vormen - het interne perspectief - en twee zichtbare kwadranten die de harde kant vormen - het externe perspectief. Voor zowel het interne als het externe perspectief van de organisatie bestaat een individuele als een collectieve invalshoek. De afstemming tussen deze kwadranten is interessante materie voor commissarissen.

De gedachtegang begint bij het collectieve externe harde perspectief. Dat is het kwadrant rechts beneden. In dat vlak gaat het over de organisatiestructuur die is opgebouwd uit processen, procedures enzovoort. Dat zijn de meest zichtbare zaken in een organisatie.

Commissarissen kunnen het collectieve externe perspectief koppelen aan de auditcommissie en de risicocommissie, aan alles wat ervoor zorgt dat de administratieve organisatie goed functioneert en dat de financiën helder in beeld zijn.

Individueel extern kwadrant

Verschuiving naar rechtsboven leidt naar de individuele externe harde zichtbare kant. Hier zou voor elk individu duidelijk moeten zijn wat er van hem of haar wordt verwacht om het collectieve externe perspectief goed draaiend te houden. Dat kwadrant is meestal redelijk helder in beeld, bijvoorbeeld in de vorm van key performance indicators (kpi’s).

Het individuele externe perspectief (de kpi’s gekoppeld aan het menselijk gedrag) is vaak een zaak van de talent & remuneratie-commissie: is er helder zicht op hoe beoordeling en beloning in de organisatie werken?

Individueel intern kwadrant

Verplaatsing naar linksboven leidt naar een wat minder zichtbaar gebied, het interne individuele niveau. Dat niveau bevat de drijfveren van het individu, de kernwaarden en overtuigingen. Kernwaarden worden in de eerste 18 levensjaren opgebouwd, vaak onbewust. De manier waarop iemand in het leven staat en zich gedraagt heeft veel te maken met de individuele drijfveren, kernwaarden en overtuigingen. Het individuele interne perspectief vraagt van het leiderschap om te weten wat individuen drijft. Gesprekken gaan dan niet meer alleen over omzetstijgingen en kostenreductie en wat een individu daaraan bijdraagt. Het gaat dan ook over wat mensen belangrijk vinden en hoe dat in het verlengde kan worden gebracht van wat de leiding met de organisatie wil bereiken. Als de cultuur ver afstaat van de individuele waarden en overtuigingen, dan kan het verstandig zijn om in gesprek te gaan met deze persoon omdat het dan wellicht logisch is om uit elkaar te gaan, ook al behaalt deze persoon wel de (harde) targets. Deze invalshoek leidt tot heel interessante en waardevolle gesprekken, ook - of misschien juist - voor deze collega. Dit is uiteraard geen rol voor de commissaris, maar deze kan wel vragen stellen over hoe de leiding ervoor zorgt om een beeld te krijgen/hebben van de drijfveren van medewerkers, en hoe daarmee wordt omgegaan.

Collectief intern kwadrant

Het laatste kwadrant, links beneden, is het collectieve onzichtbare interne kwadrant. Hierin bevindt zich de organisatiecultuur. Het is wezenlijk dat de leiding weet welke cultuur zij voor ogen heeft en in hoeverre zij in staat is om de individuen mee te krijgen in wat zij belangrijk vindt. Dit perspectief is heel belangrijk voor de toon-aan-de-top. Het bestuur móet de cultuur zelf actief uitdragen willen de mensen in de organisatie dat ook belangrijk (gaan) vinden. Het bestuur moet dus ook steeds zelf het goede voorbeeld geven dat in lijn ligt met die (beoogde) cultuur. Dat is best lastig! Als de werknemers weten wat hun drijfveren zijn en deze in lijn te brengen zijn met de koers van de organisatie, dan krijgen ze vaak vleugels. Het is belangrijk dat de leiding zorgt voor voldoende ruimte en tijd om hiermee aan de slag te gaan.

Vuurtorens

De organisatiecultuur verdient continu aandacht en dat kan niet alleen door HR gebeuren. De lijn bepaalt, HR faciliteert. Dit is immers primair een zaak van het management. De kwaliteiten van het leiderschap moeten ervoor zorgen dat het optimale uit de mensen wordt gehaald. Als je eenmaal hebt gedefinieerd hoe de cultuur eruit moet zien, dan weet je ook wie de ‘vuurtorens’ in de organisatie zijn: de mensen die graag een bijdrage leveren, die helder zien wat hun rol kan zijn en die andere mensen daarin mee willen nemen. Het geven van vertrouwen is hierbij een positieve driver. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze autonomie hebben en dat ze ook fouten mogen maken. Deze aanpak maakt het eenvoudiger om het gevoel te hebben ergens bij te horen en dat ze aandacht en waardering krijgen. Het aardige is dat het voor de leiders zelf ook veel meer voldoening geeft als de mensen in de lijn vanuit hun eigen waarden en overtuiging gaan handelen en de ruimte krijgen en nemen. De commissaris heeft hierbij een belangrijke rol. Ook al is cultuur ‘soft’, er kunnen wel degelijk kpi’s worden afgesproken. De commissaris toetst regelmatig hoe het proces verloopt en wat de resultaten zijn, en of dit conform afspraken gaat. Bovendien blijkt dit bij uitstek een onderwerp waarbij ook de adviserende taak van de commissaris aan bod kan komen.

Vind de juiste balans

Voor veel organisaties zijn hier nog stappen te zetten. Ook raden van commissarissen zijn soms nog een beetje op zoek naar hoe je dat goed vormgeeft. Het is mooi als bestuurders en commissarissen samen optrekken om de juiste balans tussen de diverse dimensies te vinden.

==

Voor direct contact met Martijn de Jong (Corporate Governance Specialist EY), kijk hier.

martijn.de.jong@nl.ey.com

Auteur(s)
Redactie
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2020sep

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief