Wil de eerste intrinsiek gemotiveerde bestuurder nu opstaan?

Remuneratie
Variabele beloning: het roer moet om

Bonussen liggen maatschappelijk onder vuur, zijn niet effectief in het sturen van gedrag en werken soms zelfs averechts. Tijd voor een beloningsbeleid 2.0, waarin bestuurders hun motivatie niet halen uit de hoogte van hun bonus, maar uit zichzelf en de waardering van stakeholders, aldus Deloitte-partner Caroline Zegers.

De klassieke variabele bestuurdersbeloningen (bonussen en aandelenregelingen) staan maatschappelijk steeds meer onder druk. Inkomens van bestuurders zijn in vergelijking met die van hun werknemers de afgelopen decennia explosief gestegen. We vragen ons steeds meer af of het prijskaartje dat we aan arbeidsprestaties koppelen nog wel in evenwicht is met de intrinsieke waarde die daaraan ten grondslag ligt. Bovendien rijst in toenemende mate de vraag of variabele beloningen überhaupt wel werken. Daarbij komt dat het opzetten en onderhouden van een beloningsbeleid ingewikkeld en tijdrovend is. Is het daarom niet tijd afstand te doen van het huidige beloningsysteem en te kiezen voor een nieuwe vorm? Een belonen 2.0, zogezegd?

Bonussen schrappen of bijstellen

Ook commissarissen zelf staan steeds vaker ambivalent tegenover het beloningsinstrument, blijkt uit onderzoek. Dat lijkt zich inmiddels ook te vertalen in hun remuneratiebeleid. Commissarissen van verschillende beursgenoteerde ondernemingen hebben het afgelopen jaar ingegrepen in de bonussen voor bestuurders, volgens een onderzoek van Eumedion naar de onlangs verschenen jaarverslagen van de betreffende ondernemingen. 

Liever ouderschapsverlof dan cashbonus

Uit talrijke gesprekken die Deloitte voerde met bestuurders en commissarissen van Nederlandse (al dan niet beursgenoteerde) bedrijven, blijkt eveneens dat de markt de tijd rijp vindt voor een drastische verandering op het gebied van variabel belonen. Zeker jongere bestuurders en de aanstormende generatie millennials in de managementlagen daaronder lijken niet meer gemotiveerd te worden door bonussen in cash of aandelen. Ze hechten meer waarde aan een betere work/life-balance. In het buitenland spelen bedrijven daar al op in met niet-materiële vormen van beloning. Zo overbieden financials als BNP Paribas, Morgan Stanley, Goldman Sachs en Credit Suisse elkaar in aantal maanden ouderschapsverlof als alternatief voor traditionele variabele beloningsvormen. De techbedrijven in Silicon Valley gaan nog verder in het bieden van bijzondere extra’s. Zo krijgen talentvolle vrouwen de mogelijkheid om hun eicellen te laten invriezen (kosten minimaal 8000 dollar) om ze in staat te stellen zelf het juiste moment voor een zwangerschap te  kiezen tijdens hun carrière.

Negatief effect op intrinsieke motivatie

Naast achterhaald, vinden bestuurders en commissarissen de huidige regelingen ingewikkeld en plaatsen ze kanttekeningen bij de werking ervan . Het bedrag dat uiteindelijk als variabele beloning wordt verkregen, vormt vaak een complete verrassing (positief dan wel negatief). Dit is geheel in strijd met de oorspronkelijke bedoeling, die ervan uitgaat dat je met een variabele beloning juist gedrag kunt sturen en mensen kunt motiveren. Dat is echter maar zeer de vraag, blijkt ook uit talloze wetenschappelijke onderzoeken. In hun recente artikel voor de Harvard Business Review presenteerden professoren Dan Cable en Freek Vermeulen vijf bezwaren tegen variabele beloning. Zo zou deze alleen werken bij routinetaken. Bij creatief en innovatief werk werken bonussen zelfs averechts, bijvoorbeeld doordat ze een extra mentale druk opleggen die de geestelijke vrijheid beperkt, of doordat ze de aandacht eenzijdig richten op het eindresultaat en daardoor afleiden van het onderweg leren en ontdekken van nieuwe dingen. Bovendien appelleren bonussen alleen aan de extrinsieke motivatie, waardoor de intrinsieke motivatie afneemt, terwijl juist die cruciaal is voor creativiteit en innovatie. Andere bezwaren zijn de verleiding van perverse prikkels en het feit dat de gehanteerde performancecriteria het gewenste gedrag niet kunnen meten, of leiden tot een onevenwichtige aansturing en daarmee tot een negatief effect op de waardecreatie voor de lange termijn. Uit andere onderzoeken blijkt dat variabele beloning bestuurders aanzet tot het vergelijken van hun bonus met die van anderen. Alleen de bestuurder met de hoogste bonus is tevreden. Verder blijkt uit dat dat tevreden gevoel maar heel kort duurt, terwijl de onvrede over een voor het gevoel te lage bonus juist veel langer blijft hangen. Het doel van variabele beloning blijkt dus zelden te worden gehaald.

Maximaal 12 keer meer verdienen dan minst verdienende werknemer

Internationaal groeit al enige tijd de aandacht voor de vermeende disproportionaliteit van bestuurdersbeloningen ten opzichte van ‘gewone’ beloningen. In Zwitserland werd eind 2013 een referendum gehouden over het maximeren van topbeloningen tot twaalf keer dat van de laagst betaalde werknemer. Het voorstel werd uiteindelijk afgewezen, maar het geeft wel aan dat het onderwerp leeft. Ook in Nederland, zo blijkt uit de recente voorbeelden die worden genoemd in het on;angs verschenen boek Bovenbazen van Hein Haenen en Camiel Selker. 

Andere hefbomen voor waardecreatie

Gelet op de onvrede bij bestuurders en commissarissen zelf, de ergernis binnen politiek en maatschappij en de wetenschap die tegenstanders van bonussen gelijk geeft, is het dus de vraag waarom iedereen er toch mee doorgaat. Het argument dat vaak wordt gebruikt, is dat Nederland geen eiland is en wel mee moet gaan in internationale bonusontwikkelingen, omdat er anders geen ‘goede mensen’ meer te krijgen zouden zijn die in Nederland willen werken. Toch zie je dat men daar in Zwitserland en bijvoorbeeld Duitsland minder bang voor is. Ook commissarissen  zetten inmiddels vraagtekens bij het argument. Wellicht kunnen de waardevermeerderende kwaliteiten van bestuurders in de toekomst juist beter worden gestimuleerd via de intrinsieke motivatie om hun bedrijf te leiden: dat is immers (idealiter) de reden waarom zij de leidinggevende relatie met hun bedrijf zijn aangegaan. Hoe meer de beloning in dat geval op één lijn wordt gebracht met die specifieke bestuurderskwaliteiten, hoe meer die bestuurders op hun beurt weer het beste naar boven halen bij hun werknemers. Trots, verantwoordelijkheid, innovatiekracht, creativiteit en samenwerking worden dan, meer dan bonussen, de hefbomen die professionals stimuleren om telkens meer waarde toe te voegen.

Visie bestuurder op eigen beloning

Het wachten is op de eerste bestuurder van een groot bedrijf in Nederland die de beloningsspiraal omhoog durft te doorbreken en juist op intrinsieke motivatie wil worden aangesproken. De onlangs gepresenteerde herzieningsvoorstellen voor de Nederlandse Corporate Governance Code gaan ook uit van een grotere verantwoordelijkheid van de bestuurders voor de eigen beloning: ‘De remuneratiecommissie neemt kennis van de eigen visie van de individuele bestuurders met betrekking tot de hoogte en structuur van hun eigen beloning.’ Dat lijkt aan te sluiten bij onderzoek van de Leidse psycholoog Eric van Dijk. Daaruit blijkt dat mensen zich terughoudend opstellen als ze zelf hun salaris mogen vaststellen, omdat ze niet asociaal willen overkomen. Het is overigens de vraag of dit ook geldt voor bestuurders. De commissie-Van Manen lijkt in elk geval te denken van wel, door bestuurders om een eigen visie te vragen. De vraag is wel hoe dat concreet moet worden ingevuld. Op welke criteria moet de bestuurder de visie op zijn eigen beloning en prestaties baseren: op de KPI’s, de peer group, de interne beloningsverhoudingen? Dat blijft voorlopig een open vraag.

Nieuw type bestuurder gewenst

Hopelijk is alle kritiek – zowel maatschappelijk als van binnenuit  - een opmaat naar een nieuw type bestuurder, die zijn motivatie niet haalt uit de hoogte van zijn bonus, maar vooral uit de waardering voor zijn bedrijf - uitgesproken door klanten, medewerkers en aandeelhouders. Natuurlijk zal die bestuurder voor zijn werk een goed salaris moeten krijgen. Dit salaris zal passend moeten zijn binnen het eigen bedrijf en in een redelijke verhouding moeten staan tot de overige medewerkers. Net zoals voor elke andere reguliere werknemer. De Monitoring Commissie stelt niet voor niets dat bij de vaststelling van het beloningsbeleid ook de beloningsverhoudingen binnen de met de vennootschap verbonden onderneming moeten worden meegenomen. Welke bestuurder zal de eerste zijn die afstand doet van het huidige beloningsysteem en kiest voor een nieuwe vorm van belonen?

Klik hier voor meer informatie en contact met Caroline Zegers. 

Auteur(s)
Caroline Zegers (Deloitte)
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2016mrt

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief