Welke vragen stel je als commissaris over het businessmodel?

Best Practice
Cases en toezichtkwesties

In de jaaragenda van het toezicht wordt in het voorjaar de eerste aanzet gegeven tot de issues die tijdens de commissarissenvergadering over strategie in het najaar centraal zullen staan. Een goed moment om als commissaris nu alvast stil te staan bij de vragen die u de directie of raad van bestuur moet stellen en welke stuur- en monitorinformatie u nodig hebt om na de strategische besluitvorming grip te houden op de uitvoering.   

De kern van de vragen over de strategie is het gehanteerde of het te hanteren businessmodel. Traditioneel wordt bij de strategie van een organisatie gekeken naar de relatieve positie ten opzichte van andere marktpartijen. Denk hierbij aan concurrenten, leveranciers, afnemers en de arbeidsmarkt.

Focus op de klant

Een nieuwe stroming zet de klant centraal en richt zich meer op de flexibiliteit van de organisatie om mee te bewegen met de klantvraag. Kijken naar de concurrenten en het beter willen doen, leidt vaak tot concurrentie en uiteindelijk rendementsdruk. Als de focus meer gericht is op de klant, ontstaan als vanzelf concurrentievoordelen, waardoor concurrentie minder relevant is. Doen wat de klant vraagt en dat ook echt weten, is al moeilijk genoeg.

3 criteria voor effectieve sturing

Om na de strategische besluitvorming grip te houden op de uitvoering, is het van belang goede stuurinformatie te hanteren. De criteria voor effectieve sturing daarbij zijn:

  1. Is in de managementinformatie het doel helder?
  2. Is duidelijk wie verantwoordelijk is?
  3. Zijn de stuurvariabelen concreet genoeg en gekoppeld aan de operationele processen?

Verder is het van belang onderscheid te maken tussen stuurvariabelen en monitor-variabelen. De verwarring tussen beide elementen veroorzaken vaak ongewenst prikkels in organisaties. In de onderstaande vragen is hiermee rekening gehouden.

SWOT-analyse

  • Wat is de bestaansgrond voor het bedrijf of de organisatie?
  • Wat zijn de belangrijkste externe ontwikkelingen (economisch, markt, demografisch, sociaal, juridisch, technologisch, politiek, enz.) en welke kansen en bedreigingen komen eruit voort?
  • Wat zijn de sterke punten van het bedrijf/de organisatie en wat zijn de zwakke punten? Denk hierbij aan de volgende prestatievelden: strategie, innovatie,  wet- en regelgeving, operationele bedrijfsvoering, financiën, inkoop- en logistiek, automatisering en personeel en organisatie.
  • Welke kansen en bedreigingen zijn relevant voor de toekomst en dienen strategisch aangepakt te worden en tot welke aanpassingen in de organisatie moet dit leiden?

Businessmodel (missie en visie)

  • Wat verlangen de klanten van het bedrijf of de organisatie, wat vinden ze belangrijk en zijn er mogelijk latente behoeften waarop kan worden ingespeeld?
  • Worden de klantbehoeften systematisch onderzocht en in hoeverre is dit integraal onderdeel van de bedrijfsvoering?
  • Wordt er continu op basis van klantwensen en veranderende behoeften gestuurd in de organisatie en worden waar nodig de bedrijfsprocessen aangepast?
  • Is er sprake van een gezonde ruilverhouding tussen klant en leverancier? Met andere woorden is er voldoende transparantie, weet de klant waarvoor hij betaalt en wat hij krijgt en ligt dit duidelijk vast?
  • Wat zijn missie en visie van de organisatie?
  • Sluiten deze missie en visie aan op de klantvraag en de toekomstige ontwikkelingen?
  • Is het bedienings- en serviceconcept duidelijk en sluit het aan op de klantvraag?
  • Is het verdienmodel in lijn met het vorenstaande?

Strategische richting

  • Is er inzicht in welke klantgroepen bediend worden?
  • Is er inzicht in welke dienst/productgroepen men heeft?
  • Is er inzicht in het belang per product-markt-combinatie (pmc) en in de winstbijdrage per pmc?
  • Zijn er duidelijke keuzes gemaakt in welke pmc’s men actief is en wil zijn de komende jaren?
  • Is gekeken naar de verschillende service/bedieningsconcepten per pmc?
  • Is duidelijk op welke wijze de pmc-keuzes ingevuld gaan worden (autonoom, door acquisitie, fusie of samenwerking)?
  • Is er een helder actieplan dat voortvloeit uit de gekozen strategische richting en dat antwoord geeft op de uitkomsten van de SWOT-analyse, de gekozen missie en visie?
  • Zijn de verantwoordelijkheden ten behoeve van de uitvoering van het strategisch actieplan goed belegd?

Informatie en sturing

  • Is het strategisch plan doorgerekend en wordt er rekening gehouden met problemen?
  • Wordt er ook een gekoppelde balansprognose gemaakt?
  • Zijn de normen of doelstellingen die voortkomen uit de doorrekening (begroting) en de strategische keuzes vertaald naar een begroting en operationele stuurvariabelen?
  • Is er duidelijk onderscheid tussen stuurvariabelen (bijvoorbeeld aantal te realiseren verkopen) en monitorvariabelen (bijvoorbeeld omzet en winst)?
  • Is er gekeken naar de mogelijke positieve en negatieve effecten van het gebruik van bepaalde stuurvariabelen? Zijn er verkeerde prikkels die haaks staan op het klantbelang?
  • Zijn de strategische doelen per (deel)proces vertaald naar procesdoelen, indicatoren per proces, verantwoordelijkheid en is zicht op de risico’s die worden gelopen die de procesdoelen niet haalbaar maken? Worden deze risico’s gemonitord?
  • Wordt de managementinformatie gebruikt in het directie- en managementoverleg als leidraad voor de vergadering?
  • Wordt klanttevredenheid (in welke vorm dan ook) gemeten en betrokken in de aansturing van de organisatie?
  • Wordt er gewerkt met een periodieke voortgangsrapportage waarin realisatie wordt afgezet tegen verwachting en wat de ‘last estimate’ is voor het lopende jaar?
  • Is er continu inzicht in de ontwikkeling van de (activity based) kostprijs van de producten/diensten en dus het rendement ervan?
  • Is het rendement per klant bekend en wordt erop gestuurd?
  • Zijn de costdrivers bekend en worden die gebruikt als stuurinformatie? (Costdrivers leggen een relatie tussen de klantvraag en activiteiten die nodig zijn om die vraag in te vullen.)
  • Zijn de IT-systemen zodanig ingericht dat de bovenvermelde informatie tijdig beschikbaar is?
  • Wordt gebruikgemaakt van Business Intelligence (BI) om data te ontsluiten en real time ter beschikking te hebben voor het management?

 

Deze checklist is afkomstig uit  de Toolkit Commissariaat, 2013. Klik hier voor meer informatie.   

 

 

Auteur(s)
Redactie
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2016mei

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief