Weg van de snelweg

Governance Radar

De externe benchmark mag niet langer leidend zijn bij de vaststelling van bestuurdersbeloning. Commissarissen moeten weer primair naar het interne loongebouw kijken.

Een mooie metafoor: de commissaris die vanuit een externe benchmark kijkt naar de bestuurdersbeloningen in het bedrijf waar hij of zij toezicht houdt, lijkt op de automobilist die van de snelweg komt en ineens op de provinciale weg 80 km per uur moet rijden. Dat voelt als een slakkengangetje en dus zal hij gas blijven geven. De commissaris die uitgaat van de interne beloningsverhoudingen rijdt vanaf het woonerf de provinciale weg op en ervaart 80 km per uur als een hoge snelheid, waaraan hij zich niet meteen zal aanpassen.

Losgezongen beloning

Die vergelijking trekken Hein Haenen en Camiel Selker in hun boek Bovenbazen en de scheefgroei van hun beloning. Daarin beschrijven ze de beloningspraktijk die is losgezongen van de maatschappelijke werkelijkheid en van het interne loongebouw. De ceo verdient anderhalf keer meer dan de cfo, zo’n vier tot vijf keer zo veel als zijn direct reports en 54 keer zoveel als de gemiddelde loonsom van het bedrijf. Bij Heineken verdiende de ceo in 2014 met 7 miljoen euro zelfs 179 keer zoveel als het gemiddelde. Dat leidt tot maatschappelijke verontwaardiging en onrust en ondermijnt de interne cohesie in het bedrijf. Zeker als het salaris van het personeel op de nullijn gezet wordt, terwijl de top er soms tientallen procenten bij krijgt. Waar op het woonerf stapvoets gereden wordt en voor elk overstekend kind wordt geremd en regelmatig zelfs helemaal gestopt, wordt op de snelweg moeiteloos naar de hoogste versnelling geschakeld.  

Kopen en ketenen

De topsalarissen worden steeds verder opgejaagd door het vermeende bestaan van een internationale markt voor topbestuurders, waar schaars talent moet worden gekocht en geketend. Door een hoge variabele beloning die inmiddels is opgelopen tot gemiddeld twee jaarsalarissen. Door perverse prikkels. En door de complexiteit van dat topzware beloningssysteem, waarin ceo’s een informatievoorsprong hebben, commissarissen er bijna meer tijd aan moeten besteden dan aan werkelijk belangrijke zaken, zoals de strategie, en er pagina’s vol jargon in het jaarverslag nodig zijn om het nog uit te leggen.

Mythes ontkracht

Haenen en Selker ontkrachten in hun boek de mythes rond topsalarissen. Die transfermarkt van internationale huurlingen bestaat in werkelijkheid uit brave company (wo)men: de gemiddelde AEX-ceo heeft een zittingstermijn van zeven jaar en werkte de twaalf jaar daarvoor al voor het bedrijf. Een kwart van de ceo’s komt van buiten. Nog zo’n mythe: variabele beloning prikkelt mensen tot betere prestaties. Bij arbeiders met stukloon ja, niet bij topbestuurders.

Commissarissen zelf ook van geloof afgevallen

Commissarissen geloven trouwens zelf ook niet meer in de mythes die ze jarenlang in stand hebben gehouden ter verdediging van hun beloningsbeleid.  Zo vinden veel commissarissen de angst voor vertrekkende bestuurders naar het buitenland door de beloningsdiscussie overdreven: 67% in de private sector en 70% in de publieke sector, blijkt uit het Nationaal Commissarissen Onderzoek 2015. Zelfs 43% van de commissarissen bij beursondernemingen - die toch het meest zouden moeten vrezen voor een exodus van bestuurders naar het buitenland - vindt die angst overdreven.

Verdeelde RemCo

In variabele beloning geloven commissarissen ook niet meer of een stuk minder en tonen ze zich kritisch en verdeeld. Zo geeft 42% van de commissarissen aan dat een variabele beloning niet effectief is (33% vindt van wel), is 53% van mening dat variabele beloning perverse prikkels geeft (25% is het hiermee oneens) en vindt de helft van de commissarissen (50%) dat variabel belonen het zorgt voor juiste prioriteitstelling (28% zegt dat het hier wel aan kan bijdragen). Je zou die verdeeldheid maar in je raad van commissarissen of zelfs in het RemCo hebben.  

Beloning commissaris moet kwart omhoog

Diezelfde commissarissen zijn vaak ontevreden over hun eigen beloning: 43% vindt dat de beloning omhoog moet. Gemiddeld zouden de commissarissen een stijging van 25% passend vinden. Het takenpakket word immers zwaarder en de tijdbesteding neemt toe. Gemiddeld verdient de commissaris bij een beursonderneming het meest, ruim 56 duizend euro, of 220 euro per uur. Commissarissen bij niet-beursondernemingen, coöperaties, familiebedrijven en pensioenfondsen verdienen tussen de 20 duizend en 26 duizend euro. Bij zorginstellingen, woningcorporaties en onderwijsinstellingen is dat gemiddeld rond de 9, 12 en 6 duizend euro, of 45 euro per uur. Wat staat daar voor werk tegenover? Gemiddeld ruim twee dagen per maand (18 uur). Commissarissen bij beursondernemingen en coöperaties zijn de meeste tijd kwijt (ongeveer 30 uur per maand, dus ongeveer een dag per week).  De NCD stelde eerder al dat commissarissen onderbetaald worden en vaak een uurloon van nog geen 30 euro verdienen.

Spelletje niet meer meespelen

Goh, dat lijkt wel op de kritiek die de samenleving al jaren uit: kijk eens hoe weinig wij verdienen en wat we daar allemaal voor moeten en vergelijk dat eens met de salarissen aan de top. Geen maatschappelijke outcry, maar een commissarissen-outcry. Misschien is die onvrede de reden dat commissarissen niet langer bereid zijn het spelletje van de top mee te spelen en nu ineens hardop zeggen dat de keizer geen kleren aan heeft: die internationale transfermarkt bestaat niet en variabele beloning werkt niet. Nu nog omzetten in daden.

Fatsoenlijk gesprek

Haenen en Selker schetsen de uitgangspunten voor een ander beloningsbeleid voor de top: primair uitgaan van het interne beloningsgebouw  en pas daarna extern toetsen, de variabele beloning matigen van de huidige twee jaarsalarissen naar drie maanden en diezelfde variabele beloning een stuk minder complex maken. De stappen om daar te komen: onder meer een fatsoenlijk gesprek tussen bestuurders en commissarissen over het beloningsbeleid voor de gehele organisatie, samen in gesprek gaan met medewerkers, via de OR, samen uitleggen en samen draagvlak kweken. Voor dat laatste moet een offer gebracht worden: gedurende de contracttermijn van vier jaar mag het salaris van de top niet aangepast worden, of slechts in hetzelfde tempo als dat van het personeel. Het automatische externe marktmechanisme moet worden losgelaten.

Uit de bocht vliegen

Langs de weg der geleidelijkheid dus. ‘Net als het nemen van een scherpe bocht kost het kracht en energie, en je moet het niet op te hoge snelheid doen’, schrijven Haenen en Selker. De stuurmanskunst van de top op weg naar het beloningsbeleid van morgen zal zich echter nog moeten bewijzen.  Langs de provinciale weg staan vaak héél veel bomen, waartegen aan geknald kan worden wanneer de auto aan de bocht vliegt. En die kans blijft groot. Haenen en Selker beschrijven in hun boek namelijk ook hoe emotioneel de ceo vaak in de beloningsdiscussie zit en hoe slap de knieën van de commissaris dan soms zijn. Dat fatsoenlijke gesprek zal toch vooral een lastig gesprek worden.    

Wat verdienen de stakeholders?  

Voor het beloningsbeleid van overmorgen zouden commissarissen niet alleen moeten kijken naar het interne loongebouw, maar toch ook weer naar buiten, om het maatschappelijk draagvlak te herstellen. Naar wat de stakeholders van de organisatie verdienen: de gemiddelde klant, patiënt, of huurder. Ook daar mag de gap in beloningsmores niet te groot zijn, anders blijft de maatschappelijke verantwoording groot. Denk aan de consumentenboycot van Albert Heijn en ING na de beloningsrellen van respectievelijk Anders Moberg en Jan Hommen. Voor commissarissen mag de beloning van toezichthouders bij bijvoorbeeld woningcorporaties karig zijn, maar voor huurders is een vergoeding van 10.000 euro een hoop geld, werd opgemerkt tijdens de dubbelpresentatie van het Nationaal Commissarissen Onderzoek 2015 en het boek van Haenen en Selker. Die redenering kan ook worden doorgetrokken naar de bestuurdersbeloning.

Kijk naar het hele dorp

Commissarissen moeten dus ook kijken naar het beloningsdorp waar het loongebouw staat. En dan zijn we weer bij het woonerf, waar de meeste stakeholders wonen, maar waar bestuurders en commissarissen normaal nooit komen. Of het moet zijn als sluipweggetje tijdens de spits van en naar de snelweg.       

Auteur(s)
Redactie
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2016feb

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief