‘We moeten ons niet laten leiden door Amarantis-angst’

Congresverslag
Nieuw perspectief voor verbetering toezicht onderwijs

Verbinding met stakeholder en samenleving, strategisch partnerschap en oog voor de kwaliteit van het onderwijs: het intern toezicht in het onderwijs is sterk in ontwikkeling, zo bleek tijdens het congres van het Nationaal Register rondom de uitreiking van de Toolkit Toezicht Onderwijs

Jongeren met een schooltas over de schouder, nog snel even een boek inkijkend, of pratend en lachend met elkaar: met het ROC Leiden als locatie bevinden de bezoekers van het congres Stevig toezicht voor goed onderwijsbestuur zich in het hart van hun belangrijkste stakeholdergroep. De hoge ramen bieden in de verte uitzicht op weer een andere onderwijsvorm: de Faculteit Sociale Wetenschappen van de Universiteit Leiden. 

Het is symbolisch voor de grote diversiteit binnen onderwijsgovernance: van het dorpsschooltje tot en met instellingen voor hoger onderwijs met tienduizenden leerlingen. Die diversiteit vraagt om verschillende typen bestuurders en toezichthouders, aldus middagvoorzitter Winnie Sorgdrager, oud -minister van Justitie en zelf toezichthouder bij onder meer Universiteit Twente en Hogeschool Rotterdam. Het is een van de lessen uit de affaires die de onderwijssector de afgelopen jaren geteisterd hebben, zoals Amarantis en Inholland. Een andere les is het belang van factoren als cultuur en integriteit. ‘Vooral de checks and balances moeten centraal staan, die zijn belangrijker dan de structuur van het toezicht’, aldus Sorgdrager. ‘Schieten we niet door in control?’, vraagt ze zich verder af. ‘Bij een incident vertonen bestuurders en toezichthouders vaak een verantwoordingsreflex. Maar we moeten het vertrouwen proberen te herwinnen en dat vraagt om meer dan alleen regels.’

 

Drie deugden

Die mening is ook Paul Rüpp, voorzitter College van Bestuur Avans Hogeschool (29.000 studenten), toegedaan. Hij verwijst in dat kader naar de drie deugden van de Spaanse filosoof Fernando Savator: moed (om te leven, elkaar aan te spreken en bijvoorbeeld elkaars declaraties te controleren, zoals bij Avans gebeurt), grootmoedigheid (om in harmonie samen te leven, ons in de ander te verplaatsen en de kwetsbaarheid van onszelf  en de ander te erkennen) en gezond verstand (om te overleven). Die drie deugden komen ook de toezichthouder goed van pas, maar worden lang niet altijd in praktijk gebracht. Dat geldt volgens Rüpp zowel voor toezichthouders in het bedrijfsleven als die in hybride organisaties als woningcorporaties, ziekenhuizen en onderwijsinstellingen. Want niet alleen in de publieke sector, maar ook in de private sector gaat veel mis.

Kwaliteitscommissie opnemen in code

Om dat te voorkomen, moet een drietal onderwerpen goed geborgd zijn. Allereerst de financiële stabiliteit en controle. Een tweede onderwerp dat goed geborgd moet zijn is de geleverde kwaliteit. Zo kan een kwaliteitscommissie binnen de raad van toezicht een impuls geven. ‘Dat zou in een kaderregeling of een code voor toezichthouders opgenomen dienen te worden’, aldus Rüpp. Bij de hogescholen is dit inmiddels gebeurd. Het derde te borgen thema is tegelijkertijd het lastigste: de maatschappelijke meerwaarde en legitimiteit. Onderwijsinstellingen zijn er niet met een leerlingenraad, een medezeggenschapraad met scholieren en studenten, een vertegenwoordiging in de raad van toezicht, of zelfs een aparte raad, denkt Rüpp. Het advies op de going business wordt meestal ook afdoende geborgd door de zittende intern toezichthouders. Wel pleit hij voor structurele toetsing van het strategisch meerjarenbeleid aan stakeholders als toeleveranciers, afnemers, financiers, medewerkers en studenten. ‘Leg onderwijsinstellingen een vierjaarlijks proces op waarin ze de gordijnen openschuiven en de ramen openzetten om hun stakeholders naar binnen te laten kijken en  te laten reageren.’ Daarnaast moeten toezichthouders de juiste vragen stellen en voeling hebben met de samenleving, in het besef dat er ook zaken mis kunnen gaan. Daar komen de drie deugden van Savatar weer om de hoek kijken, moed voorop. Want: ‘Waar angst de scepter zwaait, zijn bestuurder en toezichthouders gedoemd ten onder te gaan.’

Verbinding zoeken

Niet angst, maar perspectief moet de drijvende kracht achter de verbetering van het toezicht zijn, betoogt ook Rienk Goodijk, hoogleraar aan TIAS/Universiteit Tilburg en adviseur bij GITP. ‘We moeten ons niet laten leiden door Amarantis-angst, maar ons laten inspireren door verbinding’, luidt zijn pleidooi. De noodzaak van verbinding is een van de belangrijkste geleerde lessen uit de affaires in de onderwijssector: intern toezichthouders moeten dichter op de operatie zitten, meer oog hebben voor de kwaliteit van het onderwijs (zonder achter in de klas te gaan zitten), meer aandacht tentoonspreiden voor de interne besturing (hoe acteert de top richting de echelons daaronder en de professionals in de organisatie, wie draagt waarvoor verantwoording en hoe gaat men om met feedback?), alerter zijn op signalen van stakeholders (zonder op de stoel van de bestuurder te gaan zitten) en zich meer begeven in het netwerk van de bestuurder (bijvoorbeeld door als toezichthouder een rol te vervullen in de contacten van de schoolleiding met het gemeentebestuur).

Eigenstandige rol

Dat alles vraagt om een nieuwe taakopvatting van het intern toezicht: die moet zich ontwikkelen van een formele ‘boekhouder’ tot een betrokken en meedenkende ‘strategisch partner’, die het debat over de toekomst van de onderwijsinstelling kan voeren. Ook een eigenstandige rol hoort bij het profiel van die onderwijstoezichthouder nieuwe stijl. ‘Een uiterst delicaat spel’, aldus Goodijk, dat voor sommige toezichthouders nog even wennen is. ‘Zaken als vooroverleg zonder het bestuur, contacten met de ondernemingsraad en het doen van interventies zijn soms nog taboe. Maar ik ken ook voorbeelden van – door de RvT goed voorbereide – open en proactieve debatten. Dat vraagt wel om rolvastheid. Ook in een open debat moet duidelijk zijn wie de bestuurder is en wie de toezichthouder. ’ Een rol die veel toezichthouders lastig vinden, is die van werkgever. Maar juist die is onmisbaar, benadrukt Goodijk. Daarbij gaat het niet alleen om zaken als beloning, benoeming en ontslag, maar ook om actieve ondersteuning van de bestuurder, als dat nodig is. ‘Een bestuurder van een onderwijsinstelling in de problemen kreeg alle publicitaire shit over zich heen, terwijl  de raad van toezicht nergens te bekennen was. Je moet een bestuurder soms ook in bescherming nemen.’          

Huwelijk tussen intern en extern toezicht  

De onderwijssector kent niet alleen intern toezichthouders, maar ook een extern toezichthouder: de Inspectie van het Onderwijs. ‘Op papier hebben bestuurders en intern toezichthouders veel stappen gezet naar betere checks en balances, maar in de praktijk is er nog sprake van een grote reserve’, stelt inspecteur-generaal Annette Roeters na het in ontvangst nemen van het eerste exemplaar van de nieuwe Toolkit Toezicht Onderwijs, uit handen van Nationaal Register-bestuurslid Hans Rijnierse. Die reserve doet zich vooral voelen bij toezicht op de kwaliteit van onderwijs, bleek uit een onderzoek van de Inspectie naar het bestuurlijk handelen. Roeters wil als extern toezichthouder graag intensiever samenwerken met intern toezichthouders om samen verbetering tot stand te brengen. ‘Waarom kenmerken in- en extern toezicht zich door de huidige scheiding? Vaak is er alleen contact als er iets mis is. Dat ziet het bestuur dan ook meteen als een motie van wantrouwen.’ Een betere relatie en frequenter contact met de intern toezichthouder kan bijdragen aan een andere toezichtcultuur, aldus Roeters. ‘Als inspectie letten wij vaak alleen op zaken die fout gaan. Wij zijn meesters in tekortkomingen, via het hanteren en handhaven van strakke regimes. Op die manier hebben we het aantal zwakke scholen ook kunnen terugbrengen tot de huidige twee procent. Maar we willen niet alleen zeggen wat er allemaal niet goed is het onderwijs. We willen ook graag toe naar een open dialoog met de onderwijsinstellingen over de norm goed. De samenwerking met intern toezichthouders kan ons daarbij helpen.’

Rondlopen op het schoolplein

Op die open dialoog wordt alvast een voorschot genomen tijdens de paneldiscussie tussen Peter Arensman (ondernemer en onder meer voorzitter van de Kievietschool), Pieter Hettema ( voorzitter Vereniging van Toezichthouders in Onderwijsinstellingen), de al genoemde Paul Rüpp en Sarien Shkolnik (vicevoorzitter College van bestuur Graafschap College, 10.000 studenten). Tijdens de discussie – waaraan ook de zaal deelneemt - wisselen het delen van best practices, het verdedigen van stellingen en het doen van oproepen elkaar af. Zo passeert een scala aan praktische ideeën de revue na de vraag hoe toezichthouders meer inzicht in de interne organisatie kunnen krijgen: van schoolbezoeken, strategische pitches en themadebatten met de studentenraad en de medezeggenschapscommissie, tot toehoorderschap bij de vergaderingen van dit laatste orgaan. Hettema: ‘Je kunt alleen al zoveel afleiden uit de manier waarop mensen binnenkomen en gaan zitten en het vergroot de zichtbaarheid van de raad van toezicht en daarmee het vertrouwen.’ Arensman hoeft alleen maar zijn kinderen naar school te brengen om op het schoolplein door leraren en ouders te worden aangesproken. Maar dat heeft ook nadelen: ‘Als je als toezichthouder te veel rondloopt, creëer je verwachtingen bij mensen. Bovendien wil je niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten.’ Sinds hij voorzitter is, brengt Arensman zijn kinderen dus maar wat minder vaak zelf naar school.

 

Niet praten met journalist

Omgaan met de pers is een ander thema dat uitnodigt tot best practices. Een actueel onderwerp, nu er steeds vaker naar bestuurders wordt gekeken, wanneer er problemen zijn bij een onderwijsinstelling. Shkolnik gaat die wantrouwige publieke opinie aan het hart. ‘Er moet toch ook waakzaam toezicht mogelijk zijn dat uitgaat van vertrouwen in de bestuurder? Die moet dan natuurlijk wel integer zijn: verbonden met alle niveaus in de organisatie en met de omgeving, gericht op de toekomst en zelf in balans en eerlijk.’ Voorlopig zal het wantrouwen echter nog wel even regeren en dus is het goed als bestuurders, maar ook toezichthouders weten hoe ze met de media moeten omgaan. Rüpp: ‘Wij hebben een protocol wie we wanneer moeten informeren bij reputatieschade. De eerste die ik zou bellen is de voorzitter van onze raad van toezicht. Als ikzelf als toezichthouder met zo’n situatie zou worden geconfronteerd, zou ik vragen stellen, zoals:  hebben jullie goed gecommuniceerd? En als ik door een journalist zou worden gebeld, zou ik doorverwijzen naar het College van Bestuur, tenzij het gaat om het handelen en functioneren van het College van Bestuur zelf, uiteraard. Je moet de verleiding weerstaan om zelf inhoudelijk te reageren, want dan begeef je je op glad ijs.’ Bij een incident moet de focus van het intern toezicht liggen op het proces en niet op de inhoud, benadrukt ook Hettema. ‘Kijk bijvoorbeeld naar de kwaliteit van de besluitvorming. Amarantis bijvoorbeeld had al vier tot vijf jaar geen instemming van de medezeggenschapscommissie gekregen voor de jaarrekening.  De bestuurder had dat niet gemeld aan de raad van toezicht, maar die had er ook niet naar gevraagd.’

Doorgeschoten regelgeving voor primair onderwijs

Het leidt tot een oproep van Shkolnik aan de aanwezige bestuurders toezichthouders in de zaal: ‘Het imago van het onderwijs wordt afgemeten aan de kwaliteit van ons handelen. Laten we dus niet over de straat rollebollen, maar alert zijn op mogelijke problemen en ons concentreren op de kwaliteit van het onderwijs.’ Arensman heeft als voorzitter van een basisschool met 160 leerlingen en 100 ouderparen een cri de coeur van een heel andere orde. ‘Leg raden van toezicht van dergelijke kleine onderwijsinstelling in het primair onderwijs niet zoveel regels op. Wij krijgen de structuur van een one-tier board opgelegd, moeten een clausule schrijven over hoe we omgaan met beloningen, terwijl vrijwilligers jaarlijks honderden onbezoldigde uren aan onze school besteden en een treasury-statuut opstellen. Het systeem is volledig doorgeschoten en vergalt het plezier van al die hardwerkende vrijwilligers.’

OIaf Smits van Waesberghe, directeur van het Nationaal Register, sluit zich daar van harte bij aan. ‘Ook bij bijvoorbeeld woningcorporaties schiet de regelgeving door. Daar worden niet alleen potentiële toezichthouders, maar ook hun gezinsleden financieel doorgelicht.’ Alle reden om als tegenwicht voor al die regelgeving hard te blijven werken aan de kwaliteit van het toezicht, aldus Smits van Waesberghe. Dat blijft de komende jaren nog volop in ontwikkeling. En met dat vooruitzicht verlaten de aanwezige bestuurders en toezichthouders de zaal, om zich tussen de scholieren te mengen. School’s out.

 

U kunt hier de Powerpoint presentatie van de bijeenkomst inzien.

En ook kunt u de speech van dhr. Rüpp nalezen.  

Auteur(s)
Redactie
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2014sep

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief