Wat te doen met een 'angstcultuur'?

Wordt het woord ‘angstcultuur’ te snel in de mond genomen? Is het een hype of is het goed dat men naar buiten durft te treden? Wat doet u als toezichthouder wanneer u wordt geconfronteerd met dergelijke geluiden? Anke Brockmöller en Peter Mulder van GITP reflecteren op het onderwerp ‘angstcultuur’.

Start uw zoekmachine, type het woord ‘angstcultuur’ en het wordt duidelijk dat er alleen al in de afgelopen twee maanden verschillende organisaties in het nieuws zijn gekomen waar sprake zou zijn van een ‘angstcultuur’. Volgens Ton Elias ontstaat er een angstcultuur binnen de VVD, leerkrachten van Geldropse basisscholen staken omdat ze een groot gevoel van onveiligheid ervaren en de cultuur binnen de politieorganisatie is op diverse onderdelen verziekt, zo lezen we in de diverse berichtgevingen.

Emoties lopen op

Binnen onze adviespraktijk krijgen we regelmatig de vraag vanuit het toezichthoudend orgaan om onderzoek te doen naar een mogelijke verziekte cultuur binnen organisaties. Of dit nou gehele organisatie betreft of ‘slechts’ één afdeling of één (management-)team. Dit zijn altijd precaire processen omdat er, voordat het tot een extern onderzoek komt, vaak al lange trajecten en vele gebeurtenissen aan vooraf zijn gegaan. Door een medewerker die naar de pers stapt, een raad van toezicht dat wordt gebeld of de OR die wordt ingeschakeld, gaat de bal rollen waarna de emoties hoog op kunnen lopen.

Subjectief of objectief

Hoe gaan we dan te werk? Ten eerste is van belang cultuur te scheiden van persoonlijke beleving. Dat een individuele medewerker een persoonlijk probleem heeft met de eigen manager betekent immers niet dat er sprake is van een angstcultuur. Daarna volgt analyse van het geheel: wijst men naar het leiderschap of is het de onderlinge cultuur? En hoe ver gaat dit? Waar houdt een directieve leiderschapsstijl op en begint onveiligheid? Wij hebben geleerd dat subjectieve waarneming als cultuur lastig te vatten is een in een objectieve meting. Net zoals een e-mail met verschillende emoties gelezen en geduid kan worden, zal ook in het vaststellen van een cultuur rekening gehouden moeten worden met het scheiden van intentie en beleving. Misschien is de snel gemaakte opmerking niet bot bedoeld, maar wordt het wel zo ervaren. Dit wordt pas zichtbaar als alle kleine deeltjes worden meegenomen.

Niet alleen de harder roepers

Dus we spreken niet met de mensen die het hardste roepen, maar juist ook met de medewerkers die zich wat afzijdig of neutraal houden – of wellicht al zijn vertrokken. In open, vertrouwelijke gesprekken bespreken we vervolgens de eigen, individuele beleving van het geheel. We horen vaak “ja, sorry, anderen zijn heel negatief, maar eigenlijk vind ik het helemaal niet zo erg”. En het is inderdaad zo dat het openlijk benoemen van de term ‘angst’ vaak al gelijk staat aan het oordeel over de cultuur; waar rook is, is vuur, zo wordt vaak gedacht. Een open blik is daarom absoluut noodzakelijk, evenals het vrij van belangen kunnen opereren als onderzoeker.

Klokkenluider

Gemeenschappelijke kenmerken behorende bij een angstcultuur zijn een gevoel van onveiligheid (je niet uit durven spreken, bang zijn voor represailles), ervaren onvoorspelbaarheid en afgenomen werkplezier. Allemaal subjectieve belevingen; wat de één als onveilig ervaart, vindt de ander prettig duidelijk. De gevallen waarin er echt aantoonbaar slecht gehandeld wordt zijn veel schaarser dan de voorbeelden waarin de intenties goed waren, maar de beleving een andere was. Dat men gehoord wordt, serieus genomen wordt als klokkenluider, is een eerste belangrijke stap op weg naar een gezond(ere) cultuur binnen de organisatie. Een (extern) onderzoek is daarmee al een eerste nuttige stap – los van wat de uitkomsten ook mogen zijn.

Welbelevingsonderzoek

Deze stap voorzijn, is aan te raden. Het is van belang dat een RvT/RvC de (leiderschap-)cultuur regelmatig op de agenda zet en bespreekt met de RvB. Toezicht op het regelmatig systematisch toetsen van de cultuur binnen een organisatie (door bijvoorbeeld een werkbelevingsonderzoek) kan daarbij een objectiveerbare methodiek zijn. Regelmatige gespreken met diverse stakeholders binnen de organisatie, zoals OR, MT en leidinggevenden kan tevens een beeld opleveren van de ervaren cultuur binnen de organisatie. Het niet tijdig signaleren en interveniëren op de beleving binnen de organisatie, kan ernstige gevolgen hebben binnen de organisatie, maar ook naar buiten (media) als het gaat om het imago van de organisatie. Extra alertheid is geboden wanneer er sprake is van organisatieverandertrajecten en reorganisaties. Het is dan van belang bij het cultuuronderzoek binnen een organisatie natuurlijke onzekerheid en weerstand te onderscheiden van angst.

Klik hier voor informatie en contacten van de Governance tak van GITP.