Wat doe je als commissaris als het er écht op aankomt?

Family governance
Hoe ver kun en moet je gaan met toezicht bij een familieonderneming?

Zware tijden in het familiebedrijf vragen om een zwaardere commissarissenrol: minder advies, meer toezicht. Een precaire balans tussen commitment, vertrouwen en onafhankelijkheid, zo bleek tijdens het zevende seminar van Custom Management Interim Directeuren en MESA family business consultants.

Opvolgingsperikelen, bedreiging van de continuïteit door een economische crisis, conflicten binnen de familie of onvolgroeide governance: familiebedrijven ontmoeten talloze valkuilen op hun mooie, maar lastig begaanbare weg. Zeventig procent van de familiebedrijven overleeft de overdracht van de eerste naar de tweede generatie niet. Na de tweede generatiewisseling weet nog maar dertien procent zich als familiebedrijf te handhaven en na de derde overdracht nog slechts drie procent. Het is dus een bumpy road, al zijn er gelukkig ook familiebedrijven die inmiddels kunnen terugkijken op een rijke historie.

Familie heeft altijd laatste woord

Wat doe je als commissaris van een familiebedrijf als het er écht op aankomt en het voortbestaan van het bedrijf wordt bedreigd binnen onderneming, familie of eigendom? Dat was het centrale thema van het inmiddels alweer zevende seminar van Custom Management en MESA. Wanneer verschuift je rol van adviseur naar die van toezichthouder? Hoe ver kun en moet je daarin gaan, in de wetenschap dat de familie als aandeelhouder altijd het laatste woord heeft?  

Noodopvolging en andere crises

Het thema werd belicht door drie gastsprekers: de directeur van een familieonderneming die door een noodopvolging en de crisis bij de afdeling Bijzonder Beheer van de bank terechtkwam, een ervaren commissaris die bij verschillende familiebedrijven werd geconfronteerd met crises van uiteenlopende aard en een manager van de afdeling Bijzonder Beheer van een grootbank, die goed zicht heeft op de specifieke problematiek van familiebedrijven. Vanuit hun eigen discipline en rol deelden de drie sprekers zowel de technische als persoonlijke momenten waarbij het er echt op aankwam voor directie en commissarissen van familiebedrijven.    

Sentimenten en individuele belangen 

De persoonlijke momenten zijn daarbij het zwaarst, luidde de unanieme mening van de commissarissen in de zaal tijdens de aansluitende discussie. Dan moet immers nadrukkelijk rekening worden gehouden met sentimenten en individuele belangen. Bijvoorbeeld wanneer de familieleden in het bedrijf de zakelijke transitie naar een volgende fase in de levenscyclus niet kunnen bijbenen en naar een exit moeten worden begeleid. Juist daar bewijst zich de waarde van de commissaris als toezichthouder.

Meer vrouwelijke en jongere commissarissen graag!

Die commissaris zou vaker een vrouw of een jongere mogen zijn, wordt er opgemerkt. Juist zij kunnen een goede rol spelen in de familiedynamiek en bij transities. ‘In deze tijd van Big Data, moeten we bij de bemensing van raden van commissarissen niet in de oude sfeer blijven hangen. We hebben ook mannen en vrouwen nodig die jonger zijn dan 45 jaar, want de volgende generatie heeft meer voeling met de ontwikkelingen op het gebied van digitalisering.’

Stakeholdersbelangen dienen

Tot slot wordt nog eens gewezen op de brede verantwoordelijkheid van commissarissen: ook bij familiebedrijven en expliciet bij structuurvennootschappen dienen ze niet alleen de belangen van de aandeelhouders te behartigen, maar ook die van de andere stakeholders. ‘Je zit er als commissaris van een familiebedrijf ook voor de werkgelegenheid’, wordt benadrukt. Zéker in situaties waarin het erop aankomt.   

Klik hier voor het lezen van een uitgebreid verslag van het seminar.      

Auteur(s)
Redactie
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2016jul

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief