Voorkomen beter dan genezen

Randvoorwaarden voor een turnaround

De oorsprong van een liquiditeitscrisis ligt vaak jaren voorafgaand aan de crisis, waarbij de inrichting en reactie van de raad van commissarissen een cruciale rol speelt. Een bespiegeling door Dolf Bruins Slot (partner Restructuring) en Edwin Weststrate (senior manager Restructuring) van EY.

Het bestuur is verantwoordelijk voor de strategie en het beleid van de onderneming en de daaruit voortvloeiende resultaten. Het bestuur legt daarover verantwoording af aan de raad van commissarissen en de algemene vergadering van aandeelhouders. De raad van commissarissen adviseert het bestuur op basis van deskundigheid en ervaring en beoordeelt het bestuur op gerealiseerde resultaten. In beginsel mag de raad van commissarissen niet zelf ingrijpen in het beleid van de onderneming. Wanneer de adviesrol onvoldoende effect sorteert en de raad van commissarissen zich ervan heeft overtuigd de rol juist te hebben gespeeld, mag de raad door middel van een bestuurswijziging ingrijpen.

Cyclus

Zoals illustratief weergegeven in figuur 1 start het proces van aftakeling van een onderneming vaak met operationele slechte prestaties, gevolgd door financiële problemen en een liquiditeitscrisis. Uit onderzoek blijkt dat een liquiditeitscrisis vaak te herleiden is tot omstandigheden die zich reeds drie jaar eerder (of nog langer geleden) manifesteerden.

Figuur 1 – Aftakeling proces 

Om een proces van aftakeling tijdig op te sporen dient de raad van commissarissen goedkeuring te verlenen voor de strategie, de randvoorwaarden van de strategie en de operationele en financiële doelstellingen van de onderneming. Een en ander zou moeten worden vastgelegd in de statuten van de onderneming.

Informatieplicht

In de dagelijkse praktijk werkt de raad van commissarissen met de informatie die het bestuur aanlevert. Uit de reeks ongevallen van de afgelopen jaren blijkt echter dat menige raad van commissarissen onvoldoende geïnformeerd was om tijdig en op juiste wijze te reageren. Vaak komt de informatievoorziening neer op sterk boekhoudkundig georiënteerde informatie, die onvoldoende inzicht geeft in de strategische en operationele performance van de onderneming. De raad van commissarissen moet zich verdiepen in de feitelijk geleverde prestaties van de onderneming: heeft de onderneming haar doelstellingen gerealiseerd? Waarom doet de onderneming het beter of slechter dan concurrenten? Tevens dient de strategische richting periodiek te worden getoetst, waarbij de raad van commissarissen zich door verschillende bronnen moeten laten informeren. Dit vereist een actieve houding van de raad van commissarissen ten aanzien van de te verkrijgen informatie. De raad van commissarissen moet een duidelijk informatieverzoek neerleggen bij het bestuur. Tevens dient de raad van commissarissen niet terughoudend te zijn om zich door het tweede of derde echelon van de onderneming te laten informeren over het gevoerde beleid en de toekomstige richting van de onderneming.

Samenstelling van de raad van commissarissen

De afgelopen crisisjaren hebben aangetoond dat het bestuur en de toezichthouders scherper dan ooit tevoren in de gaten worden gehouden door verschillende stakeholders, waaronder de media. Het lid zijn van een raad van commissarissen is geen sinecure en vraagt een hoge mate van deskundigheid en verantwoordelijkheidsbesef. Een raad van commissarissen moet dan ook uiterst zorgvuldig worden geformeerd. Voor ondernemingen die in verval verkeren, doen het bestuur én de raad van commissarissen er goed aan zich te versterken met personen die over de nodige kennis en ervaring beschikken om de juiste strategie te kiezen (zie figuur 2) en leiding te geven aan het turnaroundproces.

Figuur 2 – Strategie en ondernemingscyclus

Randvoorwaarden turnaroundproces

Bij de start van een turnaroundproces, dient de raad van commissarissen te beoordelen of wordt voldaan aan een vijftal randvoorwaarden:

1. Motivatie

  • Heeft het bestuur de noodzaak voldoende onderkend en voldoende loyaliteit bij werknemers gecreëerd?
  • Hebben het bestuur en de organisatie nog de energie en wil om de gewenste veranderingen te realiseren?

2. Richting en leiderschap

  • Is er een duidelijk plan en commitment van het bestuur voor de implementatie van het turnaroundplan?
  • Beschikt het bestuur over voldoende overtuigingskracht om een turnaround te realiseren?

3. Juiste mensen

  • Heeft het bestuur de juiste mensen om zich heen verzameld om een turnaroundplan te realiseren?

4. Communicatie

  • Zijn er voldoende waarborgen dat sprake is van een volledige en transparante communicatie naar alle belanghebbenden, waaronder de werknemers, banken, leveranciers, klanten en andere belanghebbenden gedurende het turnaroundproces?

5. Quick wins

  • Welke kortetermijnacties zijn mogelijk om zichtbare verbeteringen te realiseren, zodat de geloofwaardigheid van het turnaroundplan in een vroeg stadium kan worden vastgesteld?

Klik hier voor meer informatie en contact.

 

 

Auteur(s)
Dolf Bruins Slot (partner Restructuring) en Edwin Weststrate (senior manager Restructuring) van EY.
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2016feb

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief