Vijf valkuilen bij zelfevaluatie

Durf je de heikele thema’s aan de orde te stellen?

Zelfevaluaties zijn verplicht, maar vaak ook een wat ongemakkelijk ritueel. Toezichthouders zien namelijk op zichzelf toe. Anton van der Horst van GITP definieert vijf valkuilen voor zelfevaluatie door de raad. Door vermijding van deze valkuilen kan een zelfevaluatie inspirerender, leerzamer, relevanter en gemakkelijker worden.

Een toezichthoudend orgaan is verplicht zichzelf te evalueren. Veel governance codes schrijven dat dwingend voor. Toch is er ook regelmatig enig ongemak bij het vormgeven van een zelfevaluatie. Omdat de toezichthouder in principe vooral op zichzelf toeziet, is de kwaliteit van de zelfevaluatie afhankelijk van uzelf. Teveel ongemak zal de kwaliteit geen goed doen. De wijze waarop een zelfevaluatie plaatsvindt, zegt veel over de volwassenheid van de toezichthouder. Is het een ongemakkelijk ritueel, ziet men het als een verplicht nummer of een echt moment om te reflecteren? Is er een rijtje vragen dat wordt afgelopen of durft men echt heikele thema’s aan de orde te stellen? Welke vragen komen aan de orde, is het een goed-nieuwsverhaal of durft men ook een kritische noot naar elkaar te plaatsen. Kost het energie of geeft het energie? Zijn er concrete punten uit af te leiden (met afspraken en verbetervoornemens) die er voor zorgen dat de kwaliteit van de raad wordt verhoogd?

Ongemak

In onze praktijk bemerken wij soms ongemak bij de toezichthouder, zeker als de evaluatie verder reikt dan de raad zelf. Wordt het bestuur om een mening gevraagd, andere stakeholders?  Zo ja hoe? Is het een uurtje het erover hebben en concluderen dat het best wel goed gaat. Is het een ‘moetje’ of is er sprake van een grondige evaluatie door een onafhankelijke consultant die bijvoorbeeld met instrumenten en gesprekken informatie ophaalt? Hoe kunt u als commissaris bepalen of uw zelfevaluatie aan de maat is? Allereerst is het goed om stil te staan bij de vraag: wat zijn de criteria waarop wij willen evalueren? Deze criteria vereisen dat u weet waar u als toezichthouder voor staat. Dat is vaak minder scherp geformuleerd of wordt misschien wel als vanzelfsprekend beschouwd. In dat laatste geval is het interessant om eens die vraag te stellen en te kijken wat het verschil of overeenkomst is tussen de raadsleden met betrekking tot hun rol als toezichthouder. U zult merken dat de verschillen interessant zijn.

Gedragskant

Er zijn verschillende typen toezicht, variërend van (ouderwets) alleen toetsen en controleren tot en met actief participeren zonder op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. Rienk Goodijk noemt dat laatste strategisch partnership. Er zijn checklists die bij een evaluatie kunnen helpen en grofweg zijn er, zoals bij elke rol in een organisatie, functionele kenmerken en gedragskenmerken te onderscheiden. Functioneel betreft kennis van onderwerpen, ervaring bijvoorbeeld met functioneren aan de top, branchekennis, etc. Vaak wordt daarop geselecteerd en mijn ervaring is dat dat tegenwoordig bijna altijd wel goed zit. Toezichthouders functioneren echter vooral goed als zij adequaat gedrag vertonen in het uitoefenen van hun toezichthoudende rol. Deze gedragskant is lastiger te evalueren, omdat het persoonlijker wordt en meer vaardigheid van de raad vraagt. Het zal in elk geval helpen als u de gedragskant hebt geëxpliciteerd.

Valkuilen

Enkele valkuilen die voorkomen kunnen worden bij een zelfevaluatie:

Valkuil 1: Toezichthouden hoef je niet te leren.

Regelmatig komen wij het tegen dat een toezichthouder die het voor het eerst doet, daar onzeker over is. Wat kan ik wel doen en wat niet? Welke rol wordt van mij verwacht, wanneer doe ik het eigenlijk goed en wanneer niet? De oplossing is heel eenvoudig, namelijk: volg een opleiding, cursus waarin het vak van toezichthouder wordt uitgelegd. Het is namelijk een vak met eigen eisen, dilemma’s en invullingen. Het is een positie die meer dan gemiddeld een appèl doet op eigen, onafhankelijke meningsvorming, die vraagt om een visie en om positiebewustzijn ten opzichte van anderen en de bestuurder. Het is een positie die meteen vraagt om het nemen van de juiste verantwoordelijkheid en waarin je het jezelf niet kunt permitteren om het een jaartje aan te zien. De organisatie vraag direct het juiste toezicht. Kortom vanaf dag één moet u er klaar voor zijn en niemand kan dat zonder extra scholing. Het is een continue proces, dat an sich geëvalueerd moet worden.

Valkuil 2: bestuurlijke ervaring maakt iemand een goed toezichthouder.

Een klassieker! Het doet denken aan wat voetbaltrainer Co Adriaanse ooit zei over goede voetballers die coach worden. ‘Een goed paard is nog geen goede ruiter.’ Natuurlijk kent de voormalig bestuurder de bestuurskamer goed en zal hij of zij precies weten wat zelf als goed of minder goed werd ervaren.  Maar een goede bestuurder wil van nature zelf graag besturen en dat is nou net niet de bedoeling. Zit het wel in de genen van de ex-bestuurder, nu toezichthouder, om juist niet aan het stuur te zitten. Om de bestuurder, die het anders doet dan hijzelf, alle ruimte te geven? Het is eigenlijk minder voor de hand liggend dat te veronderstellen. Het spreekt voor zich dat het kan, maar let er wel heel goed op bij selectie en schenk er extra aandacht aan bij de zelfevaluatie. Onlangs sprak ik een CFO van een beursgenoteerde onderneming en die zei dat hij zich kan ergeren aan (ex)bestuurders die in een raad zitten. Hij stelde wie zijn dat nou eigenlijk? Of ze zijn zelf al eerder ontslagen of ze zijn met pensioen. Dus niet de top, maar subtop of obsoleet. Wellicht te cru uitgedrukt, maar de stelling dat je in toezichthoudende rollen moet werken met mensen die op topniveau in de board room werken of hebben gewerkt, maar misschien wel bij voorkeur niet als bestuurder is de moeite van het overwegen waard.  Dus vooral de topaccountant, -consultant, -advocaat die raden (heeft) (ge)adviseert(d). Een bijkomend voordeel van deze benadering is dat het de deur opent voor veel jongere mensen.

Valkuil 3: Selecteren op kennis/ervaring en evalueren op gedrag.

Vaak zien we dat raden in het selecteren van nieuwe leden vooral kijken naar de harde kant, namelijk kennis en ervaring, eventueel netwerk en veel minder naar de zachte kant, bijvoorbeeld stijl van samenwerken, luisteren, strategisch denken, etc. Terwijl in de zelfevaluaties het juist eerder gaat over die zachte kant. En in de zelfevaluatie gaat het zelden over de harde kant, namelijk kennis van financiën, van recente wet- en regelgeving met bijvoorbeeld arbeidsrecht, kennis van de code, recente politieke ontwikkelingen, etc. Duidelijk is dat het in de zelfevaluatie over beide aspecten moet gaan.

Valkuil 4: De sfeer is goed, dus we hoeven de zelfevaluatie niet zo uitgebreid te doen.

Deze valkuil is heel verleidelijk. ‘Het gaat goed, het is een leuk gezelschap, we kennen elkaar en we begrijpen elkaar, dus laten we niet te ingewikkeld doen’. Het is nog verleidelijker als het bestuur goed functioneert, er geen issues zijn. Met andere woorden als het ook echt goed gaat, hoef je niet te evalueren. Zo lijkt het… Maar juist als het goed gaat, is het heel belangrijk om te weten wat er voor zorgt dat het goed gaat! Niets is eeuwig en een raad kan er vergif op innemen dat het een keer minder zal gaan. Is dan de cultuur ontwikkelt om zaken ook kritisch te kunnen bespreken, om echte verantwoording te vragen? Juist als het goed gaat, is een grondige zelfevaluatie van toegevoegde waarde.

Valkuil 5: Zelfevaluaties gaan vooral over wat niet goed gaat.

Een misvatting bij een zelfevaluatie is dat een raad dan vooral aandacht besteedt aan wat er niet goed is, of wat beter zou moeten.  Reguliere zelfevaluatie zou misschien wel vooral moeten gaan over de redenen waarom het goed gaat. Waarom is een project gelukt, is er winst gemaakt, geïnnoveerd, het ziekteverzuim verlaagd, etc. Welke kracht heeft de organisatie getoond, welke principes liggen daaraan ten grondslag? En zijn deze positieve redenen goed verankerd, investeert de organisatie daarin. Met andere woorden is het geborgd dat het goed blijft gaan? Naast het verbeteren van wat er niet goed gaat, is het echt belangrijk er voor te zorgen dat het blijvend goed gaat. Wie vooral bezig is met te voorkomen dat het fout gaat, creëert een omgeving waarin het niet fout gaat. Wie geen aandacht besteedt aan waarom het goed gaat, creëert een omgeving waarin het ook niet goed gaat. Aandacht voor niet fout en geen aandacht voor goed, betekent in de praktijk dat het niet fout én niet goed gaat. En dat is vast geen leuke organisatie om in te werken, laat staan op toe te zien. Kortom aandacht voor de noodzakelijke verbeterpunten én voor de kracht van de organisatie, is de bron van het succes. Rekening houden met deze valkuilen bij een zelfevaluatie zal deze inspirerender, leerzamer,  relevanter en gemakkelijker maken.

==

Drs. Anthon C. van der Horst, mmc, psycholoog (1959) maakt deel uit van de GITP adviesgroep Executive Expertise. Hij coacht topmanagers en bestuurders, beoordeelt ze in het kader van benoemingen en draagt bij aan (zelf)evaluaties van bestuurders en toezichthouders. Hij combineert ongrijpbare fenomenen als charisma, vertrouwen en macht aan concrete effectiviteit en feedback in het hier en nu.

Voor direct contact met Anthon, kijk hier.

Auteur(s)
Anton van der Horst
GITP
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2020mrt

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief