Vier benaderingen voor het creëren van een integriteitscultuur

Best practice
Cases en toezichtkwesties

Integriteit is vooral een kwestie van cultuur, maar hoe beïnvloed je dat? Marcel Wanrooy, bestuursadviseur GITP, schetst vier benaderingen om integriteit te sturen.  

Met de regelmaat van de klok verschijnen berichten in de pers over integriteitsschendingen. Soms betreft het echte fraudegevallen, soms is het minder ernstig en gaat het om belangenverstrengeling of de ‘schijn van’. In alle gevallen zijn de reacties hetzelfde: schrik, verontwaardiging, schuldigen zoeken en intensief beraad over de vraag hoe met de integriteitsschending naar buiten te treden. Ten slotte komt altijd de vraag op tafel hoe te voorkomen dat dit in de toekomst weer gebeurt.

Geschonden vertrouwen

Naast imagoschade brengt een integriteitsschending vaak financiële schade met zich mee, maar het pijnlijkste is meestal het geschonden vertrouwen. Het is dan ook geen wonder dat bestuurders, maar ook toezichthouders zich steeds vaker ongerust maken en vragen stellen als: Zijn we in control? Kan het bij ons ook misgaan? En: wat kunnen we doen om dit uit te sluiten?

Meer regels en hard controls geen oplossing

Vaak wordt gekozen voor het aanscherpen van procedures, het inbouwen van meer controle of het instellen van bewakingsfuncties (zoals een compliance officer). Bestuurders en toezichthouders weten inmiddels echter dat meer regelgeving en ‘harde controls’ niet de oplossing zijn. Ze realiseren zich dat dit alleen maar leidt tot meer papierwerk, verstarrende procedures, hoge kosten en afvinkgedrag. In de bestuurskamers heerst het besef dat het bij integriteit vooral draait om menselijk gedrag: de individuele ethiek. En om cultuur: het samenspel van normen en waarden, gewoonten en gebruiken, ofwel de mores. Ook groepsdruk is een cultuuraspect dat vaak een dominante rol speelt wanneer mensen over de schreef gaan.

Het belang van cultuur wordt dus alom onderkend, ook in de nieuwe en herziene governancecodes. Veel bestuurders vragen zich echter af: Hoe kan ik de cultuur beïnvloeden? Er zijn vier verschillende benaderingen mogelijk. U kunt zichzelf als toezichthouder daarbij de vraag stellen wat uw - mogelijk onbewuste  - voorkeursbenadering is en welke benadering u nog niet of te weinig toepast.

Benadering 1: Cultuur beïnvloeden door regels en voorschriften

Ten eerste kunt u de cultuur beïnvloeden door regels en voorschriften. Daarmee stuurt u gedrag. Het is extern opgelegde druk, die niet gericht is op intrinsieke drijfveren en vooral gehoorzaamheid afdwingt. Daar ligt natuurlijk een beperking, maar medewerkers gaan zich op den duur gedragen naar datgene wat de regels voorschrijven en dat kan helpen om integriteit te bevorderen. Bijvoorbeeld: nevenfuncties opgeven, regels omtrent privégebruik dienstauto, heldere declaratieafspraken, et cetera. Ook voorschriften rondom geheimhouding, belangenverstrengeling of het werken voor malafide klanten zijn nuttig om duidelijk te maken wat wel en niet mag. Het is effectief om in ICT-systemen bepaalde checks op te nemen waardoor de gebruiker zich automatisch aan bepaalde regels moet houden. Ook sancties bij overtreding kunnen door middel van regelgeving worden georganiseerd, bijvoorbeeld boeteclausules.

Voor- en nadelen

Efficiency en standaardisatie zijn voordelen van deze benadering. Bureaucratie, verstarring en het risico dat medewerkers zich alleen nog maar richten naar de eisen die het systeem hen oplegt (en het ‘eigen denken’ uitschakelen) zijn belangrijke nadelen. Mogelijk verleidt men zelfs medewerkers om de gaten in het systeem op te sporen en te benutten. Regels kunnen dergelijk pervers gedrag uitlokken.

Benadering 2: Cultuur beïnvloeden door hiërarchie

Ten tweede kunt u de cultuur beïnvloeden door hiërarchie. Leidinggevenden sturen en disciplineren het gedrag van medewerkers. Zij vertonen het juiste voorbeeldgedrag en in hun rol als normstellende deskundige houden zij toezicht op alles wat er op de werkvloer gebeurt, met name als het om gevoelige zaken gaat. Directe controle is mogelijk, directe sanctionering ook.

Voor- en nadelen

Deze benadering werkt als er sprake is van korte lijnen en direct toezicht. De benadering is efficiënt, concreet en voorkomt papierwerk. Het nadeel is echter dat de baas alles moet zien en dat het tot afhankelijk gedrag van medewerkers leidt. Hiërarchie perverteert in die zin dat het vooral gehoorzaamheid creëert . Bovendien moeten de bazen zélf volstrekt integer zijn en dat is niet altijd het geval, zo laat de praktijk zien.

Benadering 3: Cultuur beïnvloeden door peer-to-peer processen

Ten derde kunt u de cultuur beïnvloeden door peer-to-peer processen, hier voor het gemak ‘samensturing’ genoemd. De normstelling rondom wat wel of niet mag, ontstaat in een proces van wederzijdse (peer-to-peer) beïnvloeding. Dit is niet star, maar juist dynamisch. De criteria zijn niet zwart-wit, het onderlinge discours bepaalt de uitkomst. Integriteit wordt gevormd en bewaakt in de onderlinge interactie tussen medewerkers. Dat vraagt om kwetsbaarheid, een lerende attitude en onderlinge feedback. Het vereist vooral dat mensen elkaar durven aan te spreken bij twijfels over  het gedrag van de ander.

Als bestuurder of toezichthouder stuurt u bij deze benadering op ‘zachte’ processen. U checkt of het discours én de wederzijdse feedback daadwerkelijk plaatsvinden, bijvoorbeeld in de vorm van casusbesprekingen, intervisie of overleg over kritische incidenten. U controleert niet de inhoud, maar u checkt óf er een dialoog gevoerd wordt en óf er feedback wordt gegeven. Als bestuurder, maar ook als toezichthouder kunt u incidenteel een dergelijk overleg bijwonen om de kwaliteit van het discours te beoordelen. U kunt ook rapportages verlangen, waarin de feedback en de leerervaringen staan weergegeven. De sancties op normoverschrijding bestaan in eerste instantie uit het elkaar aanspreken. In tweede instantie sanctioneert u als u merkt dat de kritische dialoog niet gevoerd is, men zich niet kwetsbaar heeft opgesteld of de feedback niet wordt gegeven.

Voor- en nadelen

De voordelen: deze benadering is dynamisch, flexibel en stimuleert lerend vermogen. Het nadeel is dat het veel overlegtijd kost en dat de kwaliteit van de collegiale toetsing staat of valt met onderlinge openheid en vertrouwen. Dat moet groeien, dat is niet in een handomdraai geregeld. De systematiek van de kritische dialoog en de uitwisseling van feedback moeten geoefend worden. In- of externe procesbegeleiders kunnen hierbij helpen. Overigens dienen bestuurders en toezichthouders vooral zelf het goede voorbeeld te geven.

Benadering 4: Cultuur beïnvloeden aan de hand van individueel kompas

De vierde en laatste wijze van cultuurbeïnvloeding is via het ‘individueel kompas’. Het uitgangspunt hierbij is dat integriteit bepaald wordt door het persoonlijke judgement van de medewerker. Dit werkt vooral bij hoogwaardig professioneel werk, met veel vrijheidsgraden en grote zelfstandigheid.

Voor- en nadelen

Deze benadering voorkomt dure, starre systeemsturing, beklemmende hiërarchie en oeverloos overleg. Het kwetsbare punt is natuurlijk het individu zelf. Is zijn of haar individuele morele kompas scherp genoeg afgesteld? Dit vraagt om een grondig selectie- assessment, waarbij daadwerkelijk - en dat kan tegenwoordig - op integriteit wordt getoetst. Verder vraagt het om voortdurende bijscholing en eventueel persoonlijke accreditatie (en eedaflegging) van de professional. Het vertrouwen in de individuele autonomie is hoog, de sanctie op overtreding moet noodgedwongen scherp zijn, bijvoorbeeld één keer een gele kaart, daarna ontslag. Dit wordt ook wel high trust, high penalty genoemd.

Maakt u de juiste keuze?

Elk van de vier typen sturing hoort bij een specifieke werkcontext. U past waarschijnlijk een mengvorm van de vier benaderingen toe. De vraag is of u de juiste keuzes maakt.

Waarvan heeft u te veel en waarvan heeft u te weinig? Welke combinatie stelt ú samen uit het keuzemenu van vier gangen: regels, hiërarchie, samensturing of individueel kompas? Welke vorm van integriteitssturing wilt u versterken in uw organisatie?

Klik hier voor contact met Marcel Wanrooy.

Auteur(s)
Marcel Wanrooy (bestuursadviseur GITP)
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2017mrt

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief