Vertrouwen is goed, informatie is beter

Voor raden van commissarissen is het soms lastig te bepalen op welke informatie ze kunnen vertrouwen en nodig hebben voor een goede taakuitvoering. Per geval moet een afweging worden gemaakt tussen de dimensies ‘brengen’, ‘halen’, ‘intern’ en ‘extern’. Meer informatie is niet altijd beter, stelt Wouter Amersfoort, Senior Manager Corporate Law and Governance bij PwC.

Vertrouwen in informatie

Een commissaris heeft een belangrijke wettelijke en statutaire taak, die hij geacht wordt (in ieder geval) proactief, kritisch en open uit te voeren (voor ‘hij’ kan ook ‘zij’ gelezen worden). Dat betekent echter ook dat de commissaris moet zorgen dat hij voldoende informatie heeft om die rol goed uit te oefenen. Een commissaris kan immers geen kritische vragen stellen als hij over een beperkte informatiepositie beschikt. Recente casussen hebben duidelijk gemaakt dat van een commissaris verwacht wordt dat hij bijvoorbeeld niet alleen intern, maar ook buiten de rechtspersoon de informatie ophaalt die hij nodig heeft en deze ook deelt. Maar hoe moet de commissaris aan die informatie komen? En hoe moet hij die op waarde schatten? Zoals de titel van dit artikel doet vermoeden, geldt voor een commissaris niet het eeuwenoude adagium ‘vertrouwen is goed, maar controle is beter’. In plaats daarvan, stel ik dat vertrouwen goed is, maar informatie beter. Een basis van vertrouwen is een voorwaarde voor goed werkende governance. Relevante informatie is echter ook noodzakelijk om in die goed werkende governance de raad van commissarissen (rvc) tot een volwassen taakuitvoering te laten komen.

Taak rvc en kader informatievoorziening

Afhankelijk van het bestuursmodel, het onderwerp en de dynamiek van een onderneming, staat de commissaris altijd in meer of mindere mate op afstand. De dagelijkse gang van zaken gaat veelal aan de rvc voorbij, maar is absoluut relevant voor de commissaris. Om zijn taak goed uit te kunnen oefenen, zal hij moeten vertrouwen op goede informatie(voorziening). Dat betekent dat hem tijdig de juiste kwaliteit en kwantiteit van informatie bereikt. Goede informatievoorziening betekent dan ook dat de rvc als geheel en iedere commissaris afzonderlijk tijdig over de informatie beschikken die nodig is voor een goede taakuitoefening. Die taak kan op basis van de wet in de kern als volgt worden samengevat:

• Het houden van toezicht op het beleid van het bestuur en de algemene gang van zaken

Dit is evident de meest herkenbare kerntaak van de commissaris. Van de rvc wordt verwacht dat hij kritisch kijkt naar het beleid van het bestuur en de algemene gang van zaken, mede vanuit de werkgeversrol die de rvc ten opzichte van het bestuur vervult. Met name bij een onderneming in zwaar weer, of een onderneming die voor een belangrijke (strategische) keuze staat, wordt van de rvc verwacht dat hij extra aandacht heeft voor de koers van het bestuur.

• Het bestuur met raad terzijde staan

Een veelvoorkomende misvatting is dat de rvc er alleen is om het bestuur te remmen of kritisch te volgen. De taak van de rvc gaat veel verder dan dat. Een rvc is ook, gevraagd en ongevraagd, raadgever van het bestuur.

In de praktijk wordt vaak ook het WOK-model genoemd, dat de rollen van de rvc samenvat als ‘werkgever’, ‘opzichter’ en ‘klankbord’. Dit zijn de kerntaken van de rvc en iedere commissaris afzonderlijk. Daarbij schept de wet echter ook een kader voor de afwegingen die de commissaris in die rollen moet maken. Bij vervulling van zijn taak, moet de rvc zich namelijk richten op ‘het belang van de rechtspersoon en de met haar verbonden onderneming’. Met name de toevoeging ‘en de met haar verbonden onderneming’ roept vragen op. Immers, de rvc is ingesteld in een bepaalde rechtspersoon. Dat geeft een afbakening die juridisch gezien heel handig werkt. Alles wat ‘in’ die rechtspersoon gebeurt, valt onder de taak van de rvc. Daar zou dan ook de relevante informatie voor moeten worden vergaard. Door de verbonden onderneming toe te voegen, wordt echter duidelijk gemaakt dat de rvc zich daartoe niet kan beperken. Het belang van de rechtspersoon gaat immers verder dan haar eigen juridische grenzen. Een onderneming kan bijvoorbeeld verspreid zijn over verschillende rechtspersonen die als groep aan elkaar verbonden zijn, of ook belangrijke samenwerkingen met andere partijen omvatten.

Informatie op waarde schatten in het belang van de onderneming

Hoe kan een rvc op basis van dit kader bepalen welke informatie relevant is? De commissaris zal zich er altijd van moeten vergewissen dat de door hem ontvangen en vergaarde informatie afdoende is om aan deze taakomschrijving te voldoen. Maar hoe moet de commissaris daarbij de hierboven genoemde betrekkelijk open normen interpreteren? Toezicht houden op en raad geven aan het bestuur zijn nog tamelijk overzichtelijk. Als een bestuurder concludeert dat A+B hem tot besluit C leidt, moet de commissaris beschikken over informatie om de A en B als feitelijke omstandigheden en de ‘+’ als gehanteerde logica op waarde te schatten. Als een bestuurder om advies vraagt, kan de rvc raad geven over de duiding van de A, de B en de C en kunnen bestuur en rvc gezamenlijk tot een optelsom komen. Maar een commissaris moet al deze informatie dus ook in het belang van ‘de onderneming’ op waarde kunnen schatten. Dat is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle betrokkenen: de rvc, iedere commissaris, het bestuur en de rest van de organisatie. Met name de open norm van ‘het belang van de rechtspersoon en de met haar verbonden onderneming’ vereist iets van een commissaris die op enige afstand van die onderneming staat. Hoe verhouden de genoemde A, B en C zich tot het belang van deze onderneming? Is de relatie tussen A, B en C wel zoals die wordt voorgesteld of zijn er alternatieve uitkomsten denkbaar en wat zijn de risico’s daarop en daarvan? Zijn er wellicht nog elementen D en E die in de analyse betrokken moeten worden? Dat vereist de nodige informatie. En hoe komt de commissaris daaraan?

Tot waar reikt de verantwoordelijkheid?

Met name bij ondernemingen in groepsverband is het niet altijd eenvoudig te bepalen tot waar de verantwoordelijkheid van de commissaris reikt. Stel bijvoorbeeld de volgende structuur voor:

In dit geval is een commissaris aangesteld op het niveau van de NL Holding. Dat is dus de rechtspersoon waarin hij benoemd is. Maar omdat deze rechtspersoon ook rechtspersoon-bestuurder is bij de onderliggende vennootschappen, wordt zijn toezichthoudende taak ook in belangrijke mate bepaald door de beslissingen die de NL Holding neemt als bestuurder van de onderliggende vennootschappen. De joint venture met JV-Partner BV is ook onderdeel van de onderneming en kleurt dus ook de belangenafwegingen die de rvc maakt. Of de JV Besloten Vennootschap ook rechtstreeks onder de verantwoordelijkheid van de NL Holding valt, hangt in de praktijk veelal af van de afspraken die gemaakt zijn. De besluiten die het bestuur van NL Holding neemt als aandeelhouder (50%) van JV Besloten Vennootschap, vallen in ieder geval onder de taak van de NL Holding. De 10% deelneming van JV Besloten Vennootschap lijkt in deze situatie vooral een vermogensbestanddeel en niet direct onderdeel van de groep of onderneming. Een structuur als deze, voor sommige situaties in de praktijk nog een sterk vereenvoudigde weergave, maakt duidelijk dat het begrip ‘onderneming’ bepalend kan zijn voor de rol en verantwoordelijkheid van een commissaris. In dit geval wordt dat nog versterkt door het feit dat de onderneming door de groep als geheel gedreven wordt. Op basis van zijn statutaire positie en de wet, moet de commissaris in dit geval dus overduidelijk informatie over de groep als geheel vergaren en die duiden in het belang van de aan deze groep verbonden onderneming. Relevant daarbij is dan ook de wijze waarop de groep wordt bestuurd en de onderneming gedreven. Het organisatorische, financiële of bedrijfskundige model is namelijk ook bepalend voor het belang van de onderneming.

Ook kijken naar andere bedrijfsonderdelen

Zou bijvoorbeeld de relatie tussen NL Holding en de bv’s slechts bestaan uit aandeelhouderschap, dan kan alsnog van de commissaris verwacht worden dat die zich verdiept in de door NL Holding gehouden vennootschappen. Verwacht wordt immers dat de commissaris zich richt op ‘het belang van de rechtspersoon en de met haar verbonden onderneming’. Bij een onderneming die als onderdeel van een groep opereert, zal dit belang ook veelal ingekleurd worden door andere onderdelen van de groep, los van de wijze waarop die met elkaar verbonden zijn. Dit is vooral het geval als in deze groep één onderneming gedreven wordt, waarbij verschillende bedrijfsonderdelen vaak van elkaar afhankelijk zijn voor hun gezonde voortbestaan. Goede governance, om eventuele risico’s zoveel mogelijk te kunnen mitigeren, is dan ook onontbeerlijk.

Brengen en halen

Een commissaris zal in de eerste plaats de nodige informatie krijgen als onderdeel van de gebruikelijke informatievoorziening, bijvoorbeeld in het kader van de reguliere vergadercyclus. Dat is uiteraard een goed begin. Veelal is in een informatieprotocol vastgelegd welke informatie met welke frequentie en met welk detailniveau aan de rvc verstrekt wordt. Dat biedt houvast, maar brengt ook een valkuil met zich. Het risico bestaat namelijk dat die informatievoorziening als voldoende of uitputtend wordt beschouwd. Een goed informatieprotocol zal dan ook ruimte bieden om informatie uit de organisatie te halen. Dat betekent dat de commissaris zelf kan aangeven waar zijn aanvullende informatiebehoefte uit bestaat en ook in staat wordt gesteld zelf informatie te halen, bijvoorbeeld door het bijwonen van overleggen met medezeggenschapsgremia, werkbezoeken of eenvoudigweg door het stellen van vragen.

Tussen brengen en halen moet een goede balans gevonden worden, waarbij de taak van de rvc richtinggevend kan zijn. De rvc als geheel en iedere commissaris afzonderlijk hebben de verantwoordelijkheid zich goed af te vragen welke informatie zij nodig hebben voor een goede taakuitoefening, gegeven de wijze waarop de rechtspersoon en de daaraan verbonden onderneming bestuurd worden en met welke vraagstukken zij worden geconfronteerd. Met brengen en halen wordt daarbij ook bedoeld dat commissarissen onderling open communiceren over de voorhanden informatie en met wie die gedeeld moet worden. In het verleden is dit al eens een struikelblok gebleken, bijvoorbeeld als nieuw toegetreden commissarissen achteraf niet alle relevante informatie over de ontstane problematiek als gevolg van eerdere besluiten of transacties bleken te hebben gekregen.

Intern en extern

Intern verkregen informatie zal veelal het grootste en belangrijkste deel van de voor de rvc voorhanden informatie zijn. Deze informatie is vaak het meest gedetailleerd en het makkelijkst te verkrijgen. Een rvc legt zichzelf echter een onnodige beperking op als hij zich bij zijn overleg en besluitvorming enkel laat leiden door informatie die vanuit de organisatie zelf verkregen of opgehaald wordt. Sterker, in voorkomende gevallen kan juist externe informatie belangrijk zijn om de intern verkregen informatie te duiden of kritisch te beschouwen. Dat is de enige manier waarop een rvc de buitenwereld goed naar binnen kan halen bij besluitvorming en zo bijvoorbeeld de publieke opinie mee kan wegen. Denk hierbij aan besluitvorming over bestuurdersbeloningen, beleggingsbeslissingen of activiteiten die wel of niet door de onderneming worden ontplooid.

Figuur: Vier dimensies van informatievoorziening

Conclusie: wat betekent dit voor de praktijk?

In de praktijk is het voor een commissaris nog niet eenvoudig om te bepalen welke informatie voor hem relevant is, wat ontbreekt, hoe hij de ontbrekende informatie kan aanvullen en hoe hij al die informatie moet duiden. Ergens binnen de vier dimensies van halen, brengen, intern en extern zal hij zijn honger naar informatie moeten vaststellen, stillen en op basis daarvan zijn standpunt bepalen. Dat zal uiteraard situationeel moeten gebeuren. Daarmee bedoel ik dat de commissaris, in overleg met de gehele rvc, zal moeten bepalen wat in een bepaald geval de informatiebehoefte is, welke informatie voorhanden is en hoe die eventueel aangevuld moet worden.

Overload aan informatie kan verwarrend werken

Daarbij moet ook onthouden worden dat meer niet altijd beter is. Een overload aan informatie kan juist verwarrend werken, dus het is ook zaak om goed gericht aanvullende informatie te vragen. Naar welke vergelijking, verduidelijking of verbanden moet gekeken worden en welke informatie is daarvoor noodzakelijk? Daarnaast is de duiding ook dynamisch. Het belang van de aan de rechtspersoon verbonden onderneming zal immers ook steeds verschillen. De basis van goede informatievoorziening zal altijd vastgelegd zijn in een informatieprotocol of werkafspraken, maar een commissaris zal per geval aan de hand van de vier genoemde dimensies moeten bepalen of de basis voldoende is. Het credo ‘vertrouwen is goed, maar controle is beter’ is zeker nog van toepassing, maar verdient wel enige nuance. Ik stel daarom een nieuw credo voor: ‘vertrouwen is goed, maar informatie om op te vertrouwen is beter’.

Klik hier voor contact met Wouter Amersfoort.