‘Verbinden is de kern’

Leidinggevenden bevinden zich in een dynamisch krachtenveld dat tot uiting komt in de hectiek van de bestuurskamer. Jan Moen beschrijft in Hectiek in de bestuurskamer, de warrige wereld van bestuurders en toezichthouders de effectiviteit van leiderschap en het gedrag van de organisatie en illustreert dit met analyses van praktijksituaties. Jacques Gerards van Best Advies heeft het boek al gelezen en beschouwt.

Het boek, geschreven op basis van eigen ervaringen als hoogleraar, onderzoeker, onderwijsgevende en vanuit rollen als coach, begeleider van intervisies en conflictbemiddelaar, toont de rijkdom die ontstaat als gereflecteerde praktijkervaring gecombineerd wordt met theorie en wetenschap. Terecht merkt de auteur op dat managementopleidingen sterk op het inhoudsniveau gericht zijn. Technisch en cognitief en minder op het betrekkingsniveau, met aandacht voor psychologische, sociaal-psychologische en relationele elementen. De actuele managementliteratuur brengt veel oude wijn in nieuwe zakken, zo stelt Moen en hij laat met voorbeelden zien hoe nieuwe begrippen gelijk zijn aan oude.

Verbinden

De auteur zet in het boek de sociaal-psychologische bril op en benadert vanuit die invalshoek besturen. Verbinden is daarbij het kernwoord voor wat een bestuurder moet doen. Doelen aan middelen verbinden, intern aan extern koppelen, medewerkers aan de bedoeling of het doel van de organisatie of het bedrijf. Dit verbinden bespreekt Moen in drie zuilen. In de eerste wordt het gedragsrepertoire besproken, waarin succesvolle en falende bestuurders alsmede de kunst van het veranderen aan bod komen. In de tweede ‘zuil’ zijn de bestuurders zelf met hun profiel en hun reflecteren, coaching en intervisie aan de beurt. In de derde is het thema: functioneren in de organisatie of het bedrijf. Met daarin de link naar binnen toe, het managementteam, de inspraakorganen en de medewerkers en de link naar buiten toe, met de raad van toezicht en de samenleving.

IJsberg

Voor het gedragsrepertoire gebruikt Moen het beeld van de organisatie als ijsberg van Manfred Kets de Vries. Een klein deel is zichtbaar (missie, visie, doelen, strategieën, structuren en uitvoerend beleid, samengevat als de rationele krachten). Het grootste deel is onzichtbaar maar wel aanwezig. Dat zijn de irrationele krachten van patronen van macht en invloed, groepsdynamiek, conformeren en conflicteren, impulsiviteit, gevoelens, relaties, organisatiecultuur en individuele behoeften. Vanuit dit beeld wordt gekeken naar het handelingsrepertoire van succesvolle bestuurders en naar dat van falende bestuurders. Dit laatste door naar patronen bij ontslag van deze bestuurders te kijken. Afsluitend wordt uitvoerig stilgestaan bij de relatie met de raad van toezicht en die met het managementteam. Bij het samenspel met de raad van toezicht wordt het spelconcept (de verschillende rollen van de raad), de mogelijke pathologie in deze relatie, de invulling van de rol als toezichthouder, als adviseur, als werkgever en als verantwoordelijke voor het eigen functioneren als raad uitgewerkt, alsmede de gedragspatronen, die hierbij van betekenis zijn zowel in opbouwende als afbrekende zin. In het laatste hoofdstuk concludeert de auteur dat naast inspireren, passie, focus op het resultaat en verbinden met visie, schakelen, levelen en snorkelen de kritische succesfactoren zijn bij de persoonlijke effectiviteit van het gedragsrepertoire van de bestuurder.

Spiegel

Een boek voor bestuurders, commissarissen en toezichthouders. Voor de eersten als spiegel en voor de beide laatsten als toetssteen. Houd het beeld dat de raad van commissarissen of toezicht heeft van de bestuurders, eens naast het beeld dat uit dit boek naar voren komt. Bespreek de overeenkomsten en verschillen eens in een voortgangsgesprek met de bestuurder. Een boek vol gereflecteerde praktijkervaringen en dus om van te leren.

https://www.managementboek.nl/boek/9789036813211/hectiek-in-de-bestuurskamer-jan-moen