Veranderen in drie stappen

Best Practice
Verandervermogen sleutel tot succesvolle lange termijn waardecreatie

Conform de Corporate Governance Code dient een bestuur een strategie te formuleren die gericht is op lange termijn waardecreatie van de onderneming. Het bestuur betrekt de RvC bij het formuleren van de strategie en legt verantwoording af aan de RvC over de strategie. 

De RvC houdt vervolgens toezicht op de uitvoering van de strategie en monitort in die hoedanigheid de voortgang. Maar hoe voorkomt de RvC dat het strategisch plan op de bovenste plan van de kast verdwijnt? Een bespiegeling door Sabine Swaak en Evelien Vlastuin van KPMG.

In de praktijk zien wij dat ondernemingen het afgelopen jaar voortvarend te werk zijn gegaan met het ontwikkelen van een strategie gericht op lange termijn waardecreatie. Nu is het tijd om deze strategie ook daadwerkelijk te implementeren. Maar hoe waarborgt de commissaris dat de gestelde ambities ook daadwerkelijk worden gerealiseerd? Het antwoord op deze vraag is: verandervermogen.

Veranderen in drie stappen

In 2014 hebben de AFM en DNB gezamenlijk een onderzoeksmethodiek ontwikkeld om het verandervermogen bij financiële instellingen te meten. Deze methode is vanzelfsprekend ook buiten de financiële sector inzetbaar. Conform deze methodiek doorloopt een instelling bij het doorvoeren van veranderingen drie fases: verandervisie, verandervermogen en gerealiseerd effect.

Verandervisie

De verandervisie beschrijft op strategisch niveau waar een onderneming naar toe wil en wat de doelstellingen zijn. De verandervisie beschrijft eveneens de mate van noodzaak tot veranderen en de wijze waarop de verandering tot stand komt (beoogdheid).

Verandervermogen

DNB en de AFM definiëren verandervermogen als: de mate waarin groepen mensen binnen een onderneming bereid zijn en in staat zijn om ambities en voornemens daadwerkelijk te implementeren en te laten slagen. Met andere woorden: wordt de strategie echt gerealiseerd, of blijft het een papieren exercitie?

Gerealiseerd effect

Wanneer de implementatie van de strategie is afgerond dient tot slot te worden onderzocht in hoeverre de strategie heeft bijgedragen aan de oorspronkelijke doelstelling van de ambitie. Daarnaast dient vanuit verschillende perspectieven te worden bekeken of de implementatie van de strategie succesvol was of niet. Door stil te staan bij de succesfactoren en de aandachtspunten wordt het lerend vermogen van de onderneming vergroot. Veranderen is een kwestie van willen en kunnen De definitie van verandervermogen is nog weinig concreet. DNB en de AFM hebben verandervermogen daarom opgedeeld in vier fases die nader zijn vormgegeven:

1. doorvertaling van de visie;

2. bereidheid om te veranderen;

3. uitvoering;

4. reflecterend vermogen.

Een onderneming bezit voldoende verandervermogen als bij de implementatie van de strategie alle vier de fases worden doorlopen.

Fase 1: Doorvertaling van de visie

De eerste stap bij het implementeren van de strategie is het doorvertalen van de visie naar houding en gedrag van alle stakeholders die betrokken zijn bij de implementatie. Het is van belang dat de strategie en de beweegredenen achter de strategie voldoende concreet zijn uitgewerkt om aan alle stakeholders duidelijk te kunnen maken waarom de verandering relevant is. Pas wanneer stakeholders de strategie kunnen doorgronden en in een breder kader kunnen plaatsen, zijn zij in staat een adequate afweging te maken of zij wel of niet bij willen dragen aan een succesvolle implementatie. Probeer als RvC het bestuur dus te challengen om de strategie zo helder en duidelijk mogelijk uit te leggen en door te vertalen naar de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering. Onderstaande vragen kunnen daarbij helpen:

- Waarom veranderen (strategische ambities)?

- Wat veranderen (business model)?

- Hoe veranderen (operating model)?

Fase 2: Bereidheid

Bereidheid zegt iets over de motivatie die betrokkenen hebben om de strategie succesvol te implementeren. Bereidheid kent een bovenstroom en een onderstroom. De bovenstroom wordt gevormd door de formele acties die het bestuur onderneemt om betrokkenen te motiveren zich in te zetten voor het realiseren van de implementatie van de strategie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan informatiesessies, interventies en updates over de voortgang in nieuwsbrieven. De onderstroom wordt gevormd door de vraag hoe de strategie en de communicatie omtrent de strategie worden geïnterpreteerd op de plek waar de acties moeten worden geoperationaliseerd. Het waarborgen van bereidheid begint al bij het opstellen van de strategie. Zorg ervoor dat u alle stakeholders identificeert en breng in kaart in welke mate de verschillend stakeholders meegenomen moeten en willen worden in het proces. Inventariseer ook hun belangen, verwachtingen, intenties en motivatie. Waar zit de gemeenschappelijkheid? Wat is passend en nodig voor uw onderneming? De outside in blik van de stakeholders en derden kan leiden tot nieuwe verrijkende inzichten bij het opstellen van de strategie. Juist commissarissen kunnen besturen verrijken met de outside-in blik. Door commissariaten bij verschillende (soorten) ondernemingen kunnen commissarissen een kijkje in de keuken geven bij andere ondernemingen. Wat zijn de lessons learned die u als commissaris wil overdragen aan uw bestuur?

Fase 3: Uitvoering

Onder uitvoering worden de acties verstaan die daadwerkelijk worden ingezet om de strategie te realiseren. Daarbij wordt onder andere gekeken naar wie, wat, hoe en wanneer de acties worden uitgevoerd. Wanneer de acties niet, niet juist of niet tijdig worden uitgevoerd ontstaat het risico dat de verandering onvoldoende zichtbaar wordt of te lang op zich laat wachten. Hierdoor verliest het aan urgentiegevoel. Met als gevolg dat de aandacht weer verschuift naar de dagelijkse gang van zaken. In de praktijk zien wij dat ondernemingen moeite hebben met het prioriteren van acties en het monitoren van de voortgang. Ze willen alles tegelijk aanpakken. Bij het vertalen van de strategie naar een concreet implementatieplan wordt onvoldoende rekening gehouden met aspecten zoals capaciteit, de beschikbare financiële middelen, de benodigde vaardigheden etc. Hierdoor is het implementatieplan vaak niet haalbaar, wat betrokkenen demotiveert om zich blijvend in te zetten voor het realiseren van de strategie.

Plateauplanning

Plateauplanning helpt bij het beter structureren van het implementatieplan en biedt de RvC handvatten om de implementatie te monitoren. Bij plateauplanning wordt de ambitie vertaald naar één of meerdere meetbare meerjarendoelstellingen. Wat wil ik over vijf jaar hebben bereikt of wanneer zijn mijn ambities succesvol gerealiseerd? Vervolgens wordt per ambitie gekeken welke acties moeten worden ondernomen om de meerjarendoelstellingen te realiseren. De prioritering en onderlinge afhankelijkheid van de acties worden geïdentificeerd, waarna de acties aan de hand van plateaus uiteen worden gezet in de tijd. Hierbij wordt rekening gehouden met de benodigde capaciteit uitgedrukt in (financiële) middelen, vaardigheden en systemen van de betrokkenen. Om de voortgang te meten worden per plateau concrete en haalbare KPI’s vastgesteld die gezamenlijk moeten leiden tot het realiseren van de meerjarendoelstellingen. Hierdoor heeft de RvC handvatten om de voortgang ten aanzien van de implementatie te monitoren.

Fase 4: Reflecterend vermogen

Het is van belang dat gedurende de implementatie continu wordt gekeken naar de wijze waarop de implementatie verloopt. Wat gaat er wel en wat gaat er niet goed? Waarom heeft een actie niet het gewenste effect? Probeer liever te doorgronden wat er ten grondslag ligt aan een bepaald effect dan meer van hetzelfde te doen, omdat dit toevallig de richting is die is gekozen. Reflectie kan leiden tot bijsturing in de implementatie maar ook tot aanpassingen in de initiële strategie. Het is van belang dat de RvC de strategie tijdig en adequaat evalueert. De RvC is immers verantwoordelijk voor het toezicht op de implementatie van de strategie en de daarmee samenhangede risico’s. Wanneer in de RvC en het bestuur onvoldoende reflecterend vermogen aanwezig is, bestaat de kans dat verbeterkansen niet worden gezien en benut. Wanneer (negatieve) effecten onvoldoende worden gesignaleerd en geadopteerd, dan kan het risico ontstaan dat de initiële acties onvoldoende aansluiten bij wat écht nodig is. Hierdoor kan de implementatie van de strategie, stagneren.

Tot slot

Wanneer de RvC het bestuur weet te challengen om deze fases van verandervermogen te doorlopen, dan wordt naar onze mening de kans vergroot dat de strategie gericht op lange termijn waardecreactie ook daadwerkelijk wordt geïmplementeerd in en omarmt door de organisatie. Neem verandervermogen daarom serieus en onthoud de tips uit dit artikel bij de strategie-implementatie.

Voor meer contact:

Swaak.Sabine@kpmg.nl

Vlastuin.Evelien@kpmg.nl

Auteur(s)
Sabine Swaak
Evelien Vlastuin KPMG (Governance & Regulatory)
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2018apr

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Klik hier voor ons Privacybeleid

Governance Update nieuwsbrief

Volg ons