Van gepaste distantie naar gepaste nabijheid

Dubbelinterview

‘Wat ik echt heel mooi vind, is dat mijn raad van toezicht inmiddels de vraag heeft gesteld hoe zij kunnen aansluiten bij onze werkwijze eerst geloven en dan zien in plaats van eerst zien en dan geloven, ondanks dat zij een controlefunctie hebben.’ Zorgbestuurder Fenna Eefting in gesprek met hoogleraar Wim Huisman, onder leiding van Martin Buitenhuis, senior manager EY Board & Governance. Over de terreur van regels, risico mijden, vertrouwen en verantwoordelijkheid. 

Het is natuurlijk puur een kwestie van toeval dat op de dag dat de Commissie Toekomst Accountancysector de aanbeveling doet om in de accountantscontrole meer aandacht te besteden aan cultuur en (goed) gedrag, dit precies de sleutelwoorden zijn tijdens een gesprek in Amsterdam. Daar ontmoeten Fenna Eefting, bestuurder van revalidatiecentrum Vogellanden, en Wim Huisman, hoogleraar criminologie aan de Vrije Universiteit, elkaar. 

Fenna Eefting is een interessante bestuurder omdat haar instelling volgens onderzoek van EY één van de weinige zorginstellingen is met een triple a status (financieel zeer gezond). Opvallend, omdat volgens datzelfde onderzoek de helft van de revalidatieinstellingen moeite heeft om zwarte cijfers te schrijven. Haar gesprekspartner Wim Huisman is een gerenommeerd wetenschapper en onderzoeker op het gebied van cultuur en gedrag. Hun gastheer is Martin Buitenhuis, senior manager EY Board & Governance, gespecialiseerd op het gebied van cultuur en gedrag.

Buitenhuis:“Ik ben blij met de energie die jullie tonen op het gebied van cultuur en gedrag. Zelfs nog voor we deze sessie officieel aftrapten, waren jullie al volop in gesprek over dit intrigerende onderwerp.”

Huisman: “Klopt. En het woord ‘schijnveiligheid’ dat Fenna in ons voorgesprekje gebruikte ga ik zeker onthouden. Een prachtig woord dat natuurlijk alles met regels te maken heeft.”

Eefting: “Absoluut. We hebben met elkaar zoveel regels bedacht dat mensen niet meer kunnen bewegen. Wat de meeste mensen zich niet realiseren is dat veel regels door ons zelf bedacht worden. Medici worden van oudsher opgeleid om risicomijdend te opereren – soms zelfs in letterlijke zin. Je krijgt daardoor regels die op uitzonderingen zijn gebaseerd in plaats van dat ze ten dienste van het geheel staan. Mijn observatie is dat daardoor een cultuur is ontstaan waarin we alles willen controleren om risico te vermijden; zelf verantwoordelijkheid nemen wordt ontmoedigd. Een beklemmend gevoel wat de creativiteit en innovatie teniet doet. We zijn verleerd dat we fouten mogen maken en ervan mogen leren.”

Huisman: “Er is een bekend model van Kohlberg over stadia van ontwikkeling van moreel gedrag. In de prille stadia, en dat is niet best, doe je alleen maar wat de regels vragen. Daar wil je eigenlijk vanaf, want je wilt naar stadia van morele ontwikkeling waarin je puur op morele waarden handelt. Maar door de sterke nadruk op regels blokkeer je die ontwikkeling. Het is compleet waar wat je over het verdwijnen van verantwoordelijkheid zegt. We zien nu gedurende twintig jaar een ontwikkeling van rule based naar principle based regulering van organisaties en professionals. Het idee daarachter was deregulering en vermindering van regeldruk, maar wat tonen veel wetenschappelijke onderzoeken aan? Dat het tegenovergestelde nu juist gebeurt. Je geeft organisaties eigen verantwoordelijkheid en ze vullen dat in door nieuwe regels te gaan maken.”

Eefting: “Het ergste van die ontwikkeling is dat regels niet langer middel, maar doel op zich zijn geworden. Het doel, in ons geval de beste zorg verlenen, is eigenlijk naar de achtergrond verdwenen en is er een angstcultuur ontstaan omdat fouten niet meer mogen. Dat willen wij weer omdraaien. Fouten kun je niet altijd voorkomen en zijn bedoeld om van te leren. Een goed voorbeeld is dat een revalidant bij ons moet oefenen. De kans dat hij of zij een keer gaat vallen is best groot. Als je daar heel angstig mee omgaat, ga je voorbij aan wat de bedoeling is. We proberen van alles te doen om te voorkomen dat mensen zich bezeren, maar we willen ook de leerervaring niet in de weg staan. Van vallen leer je opstaan en als dat niet meer mag is dat eigenlijk doodeng, want mensen ontwikkelen zich niet meer goed en de bedoeling raakt helemaal zoek.”

Buitenhuis: “Hoe stel jij je kwetsbaar en aanspreekbaar op naar je mensen?”

Eefting: “Ik had een declaratie ingediend waarvan iemand van de administratie zei: ‘Fenna volgens mij klopt dit niet, je hebt dat bonnetje twee keer ingediend. Voor mij is dat een bewijs dat het met de cultuur van elkaar aan durven spreken wel goed zit. Ik heb nog een mooi voorbeeld uit de tijd dat ik net bij Vogellanden zat. Ik ging met vakantie en zei: ‘Jongens als er echt iets is, wil ik dat je me belt.’ De organisatie is een soort tweede gezin voor me, dus ik wil op de hoogte zijn. De derde dag van mijn vakantie gaat de telefoon om drie uur ’s nachts. Er belde een verpleegkundige die enigszins in paniek zei: ‘Fenna we hebben echt een groot probleem, er is een patiënt zoek.’ Ze zijn buiten gaan zoeken, hebben de beveiliging, de politie en de familie gebeld. Ik stelde vast dat ze alles gedaan hadden wat moest gebeuren en ben vooral geruststellend geweest. Tegen de verpleegkundige heb ik gezegd: Jullie hebben alles gedaan wat mogelijk was, als het niet goed afloopt is het niet jullie fout.”

Huisman: “Dit is inderdaad een prachtig voorbeeld. Een verpleegkundige die om drie uur ’s nachts haar hoogste baas durft te bellen. In hoeveel organisaties kan dat? Leidinggevenden zullen misschien zeggen dat het mag, maar het gebeurt niet.”

Eefting: “Ik vind het de normaalste zaak van de wereld. Ik wil er zijn voor mijn mensen, zeker in zulke gevallen. Over dat voorbeeld van zojuist: anderhalf uur later werd de vrouw, gelukkig ongedeerd, door de beveiliging gevonden. Ze was onwel geworden en verdwaald. Later hebben we er met het team over gesproken en de conclusie was gelukkig niet dat de deur om 23.00 uur s ’avonds dicht moet. We moeten leren accepteren dat incidenten zich nu eenmaal voordoen en niet altijd voorkomen kunnen worden.”

Buitenhuis: “Anders krijg je regel op regel op regel.”

Eefting: “Precies. Overigens kwam ik een jaar later diezelfde verpleegkundige tegen, die zoekend om zich heen keek. Ik vroeg wat er was. Ze antwoordde: ‘Er is een patiënt zoek, maar geen paniek hoor, want we doen alles wat nodig is en houden je uiteraard op de hoogte’.  Ik kon haar op dat moment wel omhelzen!”

Huisman: “Ik ben een wetenschapper en een boekenwurm, ik schud niet zomaar zulke schitterende anekdotes uit mijn mouw. Er schieten mij wel allerlei wetenschappelijke studies te binnen die raken aan jouw voorbeelden. Wat je zegt over incidenten komt ook duidelijk in beeld bij de veiligheidskunde. In de huidige samenleving zijn we er sterk op gericht om risico’s uit te sluiten, maar incidenten zijn volgens de vaste leer van de veiligheidskunde nooit te voorkomen. De tolerantie ten opzichte van die waarheid is enorm afgenomen: ‘pech moet weg’. Het heeft ertoe geleid dat we van een verzorgingsstaat zijn opgeschoven naar een risicomijdende samenleving. We hebben overal voorzieningen voor getroffen. Regels waren een middel om risico en schade te voorkomen, maar zijn een doel op zich geworden, dat onderschrijf ik volledig. Die fixatie op regels om risico’s uit te sluiten werkt niet goed en creëert bovendien zijn eigen risico’s. Als ik kijk naar recente vormen van fraude in de zorg, is dat juist een gevolg van de regels. Die regels zorgen namelijk voor de verkeerde prikkels. Kijk naar de PGB-fraude, onregelmatigheden in de wijkverpleging, declaratiefraudes – dat komt door de regelgeving.”

Buitenhuis: “Wat kan een bestuurder daar aan doen?”

Eefting: “De bestuurder heeft grote invloed op het reduceren van de angstcultuur, maar ook op het voeden ervan. Als je niet voor je organisatie durft te staan, krijg je het risico dat er angst in sluipt. Dan stimuleer je dat medewerkers zich indekken, mensen zijn daar creatief in. Door bijvoorbeeld te zeggen: ik heb me volledig aan het protocol gehouden, maar helaas is de patiënt dood. Hoe minder angst, hoe meer verantwoordelijkheid en pro-activiteit. En er ontstaat ruimte voor creëren en innoveren wat het werkplezier vaak enorm bevordert! Het gaat om vertrouwen durven geven aan de professionals.”

Huisman: “Professionals zijn assets van iedere organisatie, of het nou accountantskantoren, advocatenkantoren of zorginstellingen zijn. Ook op mijn universiteit als onderwijsorganisatie moet ik mijzelf op grond van allerlei accreditaties de hele dag verantwoorden. Wat voor jouw artsen geldt, geldt ook voor mij. Ook als hoogleraar is het moeilijk los te komen van al die controlesystemen.”

Buitenhuis: “Hoe blijf je betrokken bij je mensen?”

Eefting: “Door direct contact te houden met de medewerkers. Als ik aanschuif bij een interdisciplinair team, gebeurt er vaak iets. Ik vereenzelvig me automatisch met de patiënt. Anderen kijken vanuit hun professionaliteit. Ik vraag door omdat ik ‘t wil begrijpen, dan kom je met vragen die nooit gesteld worden. Dat leidt tot bewustwording, je opent elkaar de ogen.”

Huisman: “Zo blijf je als bestuurder natuurlijk goed op de hoogte van wat er speelt in het bedrijf. Als ik jou zo beluister proef ik dat jouw kernwoorden vertrouwen en verantwoordelijkheid zijn.”

Eefting: “Vertrouwen en verantwoordelijkheid creëren is voor mij essentieel voor een gezonde dynamiek binnen de zorg. Daarnaast zijn humor en creativiteit onontbeerlijk! De artsen en therapeuten staan in de vuurlinie, mijn taak als bestuurder is hen zo te faciliteren dat zij hun werk zo goed mogelijk kunnen doen. De juiste mens op de juiste plek is daarbij cruciaal. Vaak ligt de nadruk nog steeds op diploma’s en cognitieve prestaties. We zouden veel meer naar passende competenties moeten kijken. Als een leidinggevende of een arts niet op de goede plek zit, is dat een soort infarct voor de organisatie. Het gebied achter die persoon sterft af. Artsen en leidinggevenden die wél op de goede plek zitten, genieten van de verantwoordelijkheid en denken in mogelijkheden. Die zeggen: ‘Ga weg met die overkill aan regels, ik wil ruimte om het beste voor mijn patiënten te kunnen doen.’ Die willen dealen met de werkelijkheid.”

Buitenhuis: “Moeten we naar een nieuw type medewerker in de zorg?”

Huisman: “We hebben de natuurlijke neiging om klonen van onszelf te selecteren. Dat is ook een verklaring voor het ontstaan van het masculiene bolwerk. Drie heren van de selectiecommissie die de kandidaat aannemen die het meest op hen lijkt. Dat doe jij dus anders?”

Eefting: “Van oorsprong werken in de zorg redelijk veel medewerkers met een zogenaamde groene kleur, heel mensgericht, alleen ze houden niet van veranderingen en reactief. Gezien alle ontwikkelingen in de zorg hebben we juist ook medewerkers nodig die durven te creëren en nieuwe mogelijkheden zien en beschikken over dienend leiderschap. Ik streef naar een goede mix van kleuren en wil daarom bijvoorbeeld meer mensen met een hotelschoolopleiding in de zorg.”

Buitenhuis: “Hoe kan je als bestuurder een organisatie goed begeleiden om met elkaar de gewenste verbeterstappen te realiseren?”

Eefting: “Een heldere structuur, discipline en veel aandacht voor cultuur. Lees: samenwerken en persoonlijke ontwikkeling en dat begint bij jezelf. Je moet aan je eigen ontwikkeling en je eigen uitdagingen blijven werken om het continue verbeterproces van de organisatie te borgen. Wij hebben voor alle medewerkers trainingen, inspiratiesessies en ontwikkelgesprekken – en die zijn niet vrijblijvend. Daarnaast is het erg belangrijk om vitaliteit te stimuleren. Goede zorg en een gezond bedrijf begint bij een vitale medewerker. Een vitale medewerker is fit in zijn werk en zit fit in zijn vel.”

Huisman: “Cultuurveranderingen zijn complexe trajecten. Wat je vaak ziet is dat onafhankelijke experts worden ingezet om bepaalde hardnekkige zaken binnen de organisatie, de blindspots, open te breken.”

Eefting: “Dat klopt, maar de bestuurder zal zelf over de competenties moeten beschikken om een cultuurverandering vorm te kunnen geven.”

Buitenhuis: “Zijn de toezichthouders in de zorg voldoende bij de les?”

Eefting: “Mijn ervaring en die van veel collega’s is dat raden van toezicht nog veel te veel de nadruk leggen op de bedrijfsresultaten, administratieve processen en het vermijden van risico’s en veel minder op cultuur, innovatie en ontwikkeling en leiderschap. Terwijl het financiële bedrijfsresultaat louter een gevolg is van alle inspanningen om de samenwerking en kwaliteit van de zorg te verbeteren. Wat ik echt heel mooi vind, is dat mijn raad van toezicht inmiddels de vraag heeft gesteld hoe zij kunnen aansluiten bij onze werkwijze ‘eerst geloven en dan zien’ in plaats van ‘eerst zien en dan geloven’, ondanks dat zij een controlefunctie hebben. Dat maakt mij heel erg trots en begrepen.”

Huisman: “De raad van toezicht heeft behoefte aan controle en verantwoording om te weten wat er gebeurt. Ze willen allerlei informatie op papier om te kunnen controleren, want ze lopen niet met je mee. En toezichthouders zijn doorgaans opgegroeid in de oude situatie. In de financiële sector was dat bijvoorbeeld in de tijd waarin alles draaide om shareholder value, terwijl bestuurders daar nu het klantbelang centraal willen stellen.” 

Eefting: “Men spreekt in de zorg over gepaste distantie, het gaat mij om gepaste nabijheid. We werken met mensen, medewerkers en patiënten. Voor mijn strategische vraagstukken en waardetoevoeging moet ik feeling houden met de behoefte van mensen.”

Buitenhuis: “Welke rol spelen managers bij cultuurvorming?”

Huisman: “Als het gaat om de relatie tussen cultuur en gedrag, spelen er twee mechanismen tegelijk: de manager maakt de cultuur, en de cultuur maakt ook de manager.”

Eefting: “Mensen op de werkvloer bepalen de waardetoevoeging van een bedrijf, alleen de cultuur wordt vooral top-down bepaald omdat er door de hiërarchie afhankelijkheid is. De juiste mens op de juiste plek zou daarom moeten beginnen bij de hoogste posities, want zij hebben de meeste invloed op de cultuur. Als het over cultuur gaat valt vaak de term soft controls, wat suggereert dat je soft bent. Nou integendeel zelfs, juist duidelijk zijn geeft rust; zachte heelmeesters maken immers stinkende wonden. Daarnaast zorgt een goede leider voor veel humor en plezier.”

Huisman: “Als je alle kleuren van een organisatiecultuur bij elkaar optelt, dan weet je welke kleur je krijgt. Dat is wit, de kleur van een holistisch bestuurder. Dat ben jij.”

Eefting (lachend): “Ik heb mijn witte momenten, maar streef naar witte periodes en dat vraagt veel oefening. Precies zoals het zowel voor de bedrijfsvoering als de patiëntenzorg veel oefening vraagt om van het vertrouwen op regels, te komen tot het regelen van vertrouwen.”

Klik hier voor contact met Martin Buitenhuis.  

Auteur(s)
Dirk van der Lit
EY
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2020feb

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief