Van controle-obesitas naar cultuur-obesitas?

Behavioral governance
Waak als commissaris voor te instrumenteel toezicht op cultuur en gedrag

‘Culturele condities leiden tot een gepercipieerde cultuur, die vervolgens leidt tot gedrag en prestaties. Het is belangrijk om die lijn zo duidelijk mogelijk te maken’, aldus Olof Bik, hoogleraar Behavioral Research in Auditing aan Nyenrode Business Universiteit. Over die twee zinnen zijn boeken vol te schrijven, maar Bik vat de kern bondig samen: cultuur is geen panacee. EY ging met Bik in gesprek. ‘De raad van commissarissen moet het management helpen een eigen koers te varen.’

Wat verstaat u onder de cultuur van een organisatie?

‘Organisatiecultuur is gestoeld op de definitie dat gedrag in organisaties met name wordt gedreven door de collectieve perceptie van boodschappen over wat wel en niet wordt gewaardeerd binnen de organisatie. En dan gaat het om de boodschappen die men dénkt te ontvangen. De medewerker leidt af wat het gewenste gedrag is op basis van zijn of haar perceptie van de onderliggende culturele condities: het coherente palet van dagelijkse gebeurtenissen, policies, practices en werkzaamheden, toon aan de top, enzovoort. Dat palet drijft dus het gedrag in organisaties en uiteindelijk ook de prestaties.’

Bestaat er zoiets als een optimale cultuur?

‘Ik geloof niet in succesrecepten op het gebied van cultuur. Het is zeker niet zo dat bepaalde typen organisaties vragen om dezelfde cultuur. Het is aan het management om naar eigen signatuur te bepalen wat de gewenste cultuur is en om op basis daarvan de organisatie in te richten. Een gezonde cultuur is in ieder geval een cultuur die overeenkomst laat zien tussen walk en talk. Het management kan uiteraard sturen op basis van de gewenste cultuur door die goed en sterk te definiëren, maar het slechte nieuws is dat er geen garantie bestaat voor het vanzelf ontstaan van het gewenste gedrag. Dat ligt ook besloten in de definitie: het gaat om de boodschappen die men dénkt te ontvangen. Dat is een individuele perceptie en die kan tot verschillend gedrag leiden.’

Wat kunnen bestuurders en commissarissen met deze wijsheid?

‘De focus ligt bij culturele verandering vaak op de verandering van het individu. Dat is een misvatting. Bij veel cultuurveranderingsprogramma’s verstrekt de leiding een glossy boekje met kernwaarden en slogans. De hoofdboodschap aan het individu is dan in feite: jij moet veranderen. De vraag die niet wordt gesteld is of de organisatie het individu ook daadwerkelijk in staat stelt om het gewenste gedrag te vertonen. Stimuleren de culturele condities het gewenste gedrag, of zijn ze juist ondermijnend? Bijvoorbeeld, als een organisatie het ondernemerschap onder werknemers wil bevorderen, dan moeten interne procedures natuurlijk niet te bureaucratisch zijn. Een tweede aandachtspunt is dat cultuur geen lineair spel is. Als je de condities goed inricht door goed leiderschap, goede structuren met goede signalen, enzovoort, dan betekent dat niet automatisch dat het gedrag ook verandert in het gewenste gedrag. Het maximaal haalbare is dat de knoppen van de culturele configuratie zodanig worden ingesteld dat de kans op gewenst gedrag wordt vergroot. Cultuur is dus zeker een belangrijk managementinstrument, maar het biedt geen garanties.’

Hoe krijgt men hier grip op?

‘Er zijn grosso modo drie groepen van boodschappen die organisaties uitzenden over wat echt wordt gewaardeerd. De eerste groep bestaat uit voorbeeldgedrag van de hoogste leiding en van de informele leiders op de werkvloer. De tweede groep boodschappen bestaat uit de geïmplementeerde systemen en structuren. Daaronder vallen bijvoorbeeld het belonings- en beoordelingssysteem en de gebruikte key performance indicators. En de derde groep bestaat uit symbolen en beslissingen, waarbij het gaat om keuzes op het gebied van allocatie van tijd, geld en andere schaarse middelen. Wie krijgt er de grootste bonus en waarom? Waar besteedt de leiding haar tijd aan? Een goede cultuur vraagt om consistentie op al deze drie niveaus.’

Daar zou een raad van commissarissen dan ook op moeten letten?

‘Hier ligt zeker een taak voor de rvc. Tot mijn afgrijzen is cultuur inmiddels een soort casual begrip geworden. Het is een rode draad in menig corporate governance code, maar ook in rapporten met aanbevelingen voor bijvoorbeeld een hogere kwaliteit van de accountantscontrole. Natuurlijk is organisatiecultuur belangrijk, maar het moet niet verworden tot een checklist. Dan ontstaat een maakbaarheidsgedachte die suggereert dat cultuur het vangnet is voor zaken die niet met regels zijn op te lossen. Dat is echt een illusie. Cultuur is geen almachtig reparatiemiddel. Toch hanteert men voor cultuur inmiddels ook een instrumentele aanpak met een te groot vertrouwen in hard controls. Feedbacksystemen die stringent twee keer per jaar worden toegepast kunnen er echter toe leiden dat tussentijdse feedback helemaal niet meer plaatsvindt. Daar zijn talloze voorbeelden van. En zo bestaat er wat mij betreft ook een te groot vertrouwen in cultuurmetingen.’

Hoe moet het dan wel?

‘Mijn oproep zou zijn om cultuur veel meer te benaderen als iets wat achter de schermen ligt. Ceo’s zeggen vaak dat vanaf morgen alles anders moet. Daarmee graven ze in feite al het graf voor de cultuurverandering. Het creëert te hoge verwachtingen. Je kunt er beter voor zorgen dat de managementknoppen zo goed mogelijk zijn afgesteld – de configuratie van culturele condities dus. De boodschappen moeten kloppen. Daarover moeten commissarissen het gesprek met management voeren.’

Maar de buitenwereld vraagt toch vaak om zichtbare inspanningen op het gebied van cultuur?

‘Eens, maar ik zou daar wel een vraag tegenover willen stellen. Men roept vaak om harde maatregelen. Maar hoeveel garantie heb je daarmee eigenlijk? Ik heb een groter geloof in een management dat drie dingen doet. Die drie zaken vormen ook de bouwstenen voor het verhaal naar buiten. Het eerste aandachtspunt is de vraag hoe de kernwaarden of gewenste cultuur zijn geformuleerd. Vormen die een helder kompas? Het tweede aandachtspunt wordt gevormd door de inbeddingsmechanismen. Hoe is de configuratie van culturele condities ingericht om de cultuur in de dagelijkse gang van zaken te verankeren? Bestaat er alignment tussen de configuratie enerzijds en de gewenste cultuur anderzijds? Het derde aandachtspunt is de manier waarop het management de ontwikkeling in de perceptie van de cultuur monitort. Gaat de ontwikkeling de gewenste kant op? Uiteindelijk ontkom je dus niet aan een vorm van meting, al hoef je niet altijd te meten om iets te monitoren. Ik ben daarom ook niet tegen cultuurassessments, zo lang daarmee verstandig wordt omgegaan. Er wordt vaak gekeken naar de laagst scorende dimensies bij zo’n meting. Maar je kunt je beter eerst afvragen hoe die zich verhouden tot de ambities van het management op die punten. Hoe hoog wil men scoren op de diverse elementen? Hier zie ik ook een duidelijke rol voor de rvc. Je kunt veel doen met vraaggesprekken, met bezoeken aan de werkvloer en het uitnodigen van het middelmanagement in de commissarissenvergadering. Daarmee ontstaat ook een goed gevoel voor de cultuur. Kortom, als een organisatie een goed verhaal heeft bij de drie genoemde aandachtspunten, dan lijkt mij dat voor een commissaris veel geloofwaardiger dan wanneer het management zegt welke harde maatregelen er allemaal zijn geïmplementeerd.’

Kunt u dit illustreren aan de hand van een voorbeeld?

‘Het is misschien aardig om dit gewoon dicht bij huis te houden. Sturen op cultuur en gedrag is in feite even lastig als het opvoeden van kinderen. En dat is soms verdraaid lastig. Het was er bij ons thuis ingeslopen dat de kinderen met de iPad aan de eettafel zaten. Mijn vrouw en ik hadden daar schoon genoeg van en hebben toen een nieuwe kernwaarde ingevoerd: de eettafel is een sociale ontmoetingsplaats en daar is geen plek meer voor telefoons en iPads. Punt. Dat was heel lastig voor de kinderen. Het leidde tot het nodige verzet, want we doorbraken een bestaand patroon. Dat is meestal het geval bij cultuurveranderingen en dat veroorzaakt weerstand. Maar je moet als management volhouden en uiteraard zelf het goede voorbeeld geven. Lange tijd hebben we te maken gehad met gemopper en ruzietjes, maar we bleven handhaven. Ook wij, als ouders, moesten afleren om bij het drinken van een wijntje aan tafel te vervallen in smartphone-gebruik. En toch is het gelukt. En wat is dan beter: alleen een richtlijn waarin staat dat iPads niet mogen aan tafel, of een coherent culturele aanpak waarbij gewenst gedrag vanzelf ontstaat en daardoor langer blijft bestaan?

Ruim vijf jaar geleden stond u ook in EY-magazine Zicht op Toezicht. Hoe heeft uw visie op cultuur en gedrag zich sindsdien ontwikkeld?

‘Vijf jaar geleden sprak ik nog veel over ‘controle-obesitas’. Daarvan is sprake als je elke keer dat er iets misgaat reageert met meer regels en meer toezicht. Het zal niemand meer verbazen dat die aanpak niet altijd het goede antwoord is. Ik zie echter de afgelopen jaren een ontwikkeling richting het opvoeren van cultuur als panacee in maatregelen, rapporten en adviezen. Tegenwoordig spreek ik daarom eerder over ‘cultuur-obesitas’. We hebben het er te veel over. We zijn doorgeslagen. Mijn grote zorg is dat cultuur vooral als een instrumentele aanpak wordt gezien, met een poster in de lift en elke week een cultuurmeting.’

Wat is uw advies voor commissarissen?

‘Ik wil de rvc zonder meer aanmoedigen om veel aandacht te hebben voor de cultuur van een organisatie, want het is een zeer krachtig managementinstrument. Maar de uitdaging is om het als rvc achter de schermen te bespreken met het management. De rvc moet het management helpen een eigen koers te varen en niet alleen vragen naar concrete resultaten of garanties. Dat zou mijn grote wens zijn.’

Olof Bik is hoogleraar Behavioral Research in Auditing aan Nyenrode Business Universiteit. Hij is tevens lid van het dagelijks bestuur van de Foundation for Auditing Research (FAR). Bik werkte achttien jaar in de accountantspraktijk, grotendeels in combinatie met een universitaire aanstelling. Hij promoveerde aan de Rijksuniversiteit Groningen op een proefschrift over de effecten van cultuur op gedrag van accountants.

Wilt u meer informatie over toezicht op cultuur en gedrag of een ander governancethema, klik dan hier voor contact met Martijn de Jong, Corporate Governance specialist bij EY (Centre of Expertise Non Financial Information and Corporate Governance). Of stuur een e-mail: martijn.de.jong@nl.ey.com

Auteur(s)
EY
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2020dec

Verder in deze Governance Update

De Dark-Triad dimensies van een bestuurder

Hoe word ik een betere Narcist?

Voor een rvc kan de rechtspersoon-bestuurder iets ongrijpbaars hebben

De rechtspersoon-bestuur, een dilemma voor de toezichthouder?

'Thought leader van governance in Nederland'

Kwaliteit van toezichthouder geborgd in RCBM-register

On board

Toezichthouders in de media.

Blijf doorvragen

Ervaringen en verwachtingen van intern toezichthouders over verscherpt toezicht

Wendbaarheid is noodzaak!

De effecten van de Europese Green Deal

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief