‘Treed op of treed af’

Family governance
Commissarissen van familiebedrijven moeten onafhankelijkheid bewaken

Externe commissarissen van familiebedrijven moeten hun positie goed afbakenen en scherp zijn op de overschrijding van governanceregels. Jan Willem Eyssen, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, schetst de belangrijkste do’s.

Externe commissarissen van familiebedrijven bekleden een lastige positie. Bij beursgenoteerde ondernemingen of structuurvennootschappen zonder familiekarakter, hebben de commissarissen het voor het zeggen. Bij familiebedrijven is uiteindelijk echter altijd de familie de baas. De sterke invloed van de familie is een kracht van het familiebedrijf, maar kan ook een zwakte zijn en zelfs (bijna) tot de ondergang van het bedrijf leiden, ondanks de aanwezigheid van externe commissarissen. Een drietal cases ter illustratie: 

Case 1: Familie vertraagt verkoop onderneming

Bij een oud familiebedrijf staat de derde generatie aan het roer. De resultaten staan al jaren onder druk en bevinden zich in een glijvlucht. De externe directie en RvC willen doorpakken, maar de familie aarzelt en houdt de noodzakelijke veranderingen tegen. Uiteindelijk zet de RvC de familie voor het blok: de familie kiest voor verkoop van de onderneming, maar dan wel tegen de hoogste prijs. Dat leidt wederom tot vertraging: het bedrijf glijdt verder weg. De familie stuurt de directie weg tegen het advies van de RvC, waarna de raad aftreedt. Later verkoopt de familie het bedrijf alsnog, tegen een aanzienlijk lagere waarde dan eerst mogelijk was geweest.

Case 2: Familie voorkomt faillissement niet

Na een bijna honderddertigjarige historie heeft een familiebedrijf fors wind tegen. Het bedrijf lijdt structureel verlies. Het familievermogen is in de loop der jaren grotendeels buiten het bedrijf gebracht. In plaats van de zaak op de schop te nemen, ziet de familie een faillissement als een  oplossing om van de verliespost af te komen. De RvC bestaat zowel uit familie- als externe leden. De familiecommissarissen vertegenwoordigen verschillende belangen vanuit meerdere rollen: aandeelhouder, financier, verhuurder van onroerend goed en toezichthouder. De petten worden niet gescheiden: de belangenverstrengeling faciliteert daarmee het proces. Pas op het laatste moment worden de externe commissarissen zich bewust van hun onafhankelijke positie en hun verantwoordelijkheid om de continuïteit van de onderneming te waarborgen, maar dan is het al te laat.

Case 3: Familie raakt verstrikt in opvolgingsproces 

Een succesvolle ondernemer wil zijn bedrijf overdragen aan de volgende generatie. Deze is echter niet geschikt om het bedrijf te leiden. Bovendien kan de oprichter de leiding van het bedrijf niet loslaten. De familieleden houden elkaar gevangen in het moeizame opvolgingsproces en het bedrijf zakt weg, evenals de motivatie van de medewerkers. Hulp van buiten stabiliseert het bedrijf en zorgt voor een passende inrichting van de governance met een RvC en een stichting administratiekantoor voor het beheer van de aandelen (STAK). Als het op tekenen bij de notaris aankomt, grijpt de oprichter echter toch weer terug naar de uitgangssituatie. De beoogde externe leden van de RvC, STAK en directie haken af. De crisis is compleet.

Dubbele petten

Bedrijven opereren in een snel veranderende wereld. Dat levert bedreigingen op, maar biedt ook kansen. Om daarop slim te kunnen inspelen, moet de organisatie efficiënt, wendbaar en bovenal daadkrachtig zijn. Bij familiebedrijven kan het op dat punt eenvoudig misgaan, zoals  bovenstaande cases laten zien. Juist daar hebben commissarissen een belangrijke taak te vervullen.

Daarbij moeten we onderscheid maken tussen familiecommissarissen, die de familieleden en/of  (aandeelhouders) in de raad vertegenwoordigen en externe commissarissen, die als buitenstaanders een onafhankelijke positie bekleden. Familiecommissarissen hebben vaak meerdere petten op, te weten die van aandeelhouder, financier, commissaris, directeur/medewerker, verhuurder van onroerend goed, et cetera. Die belangen lopen per definitie niet parallel. Commissarissen (en dus ook familiecommissarissen) hebben de wettelijke verantwoordelijkheid om de belangen van de vennootschap èn alle stakeholders te behartigen. Toch toont niet alle familiecommissarissen de onafhankelijkheid van geest die volgens de beginselen van goed bestuur van hen verwacht mag worden, als het erop aankomt.

Baken rol en positie af

Externe commissarissen moeten de bijzondere verhouding tussen ratio en emotie in het familiebedrijf en binnen de raad van commissarissen dan ook begrijpen en daar bovenal goed mee kunnen omgaan. Ze moeten hun rol en positie goed afbakenen en bewaken om hun taak naar behoren te kunnen vervullen. De belangrijkste do’s:  

  • scheid dubbele petten en zet ze op het juiste moment op het juiste hoofd. Spreek met de familiecommissarissen af dat zij zich zullen onthouden van besluitvorming over zaken waarin sprake is van verstrengeling van belangen. Het klinkt wellicht te zwart-wit, maar benoem het op voorhand, dan kun je erop terugvallen als het aan de orde is. Voorkomen is beter dan genezen;
  • hou vol, in de wetenschap dat drie stappen vooruit en twee achteruit toch een stap vooruit is. Bijt door als de situatie daarom vraagt. Onder druk wordt alles vloeibaar, heeft natuurkundige Boyle ons geleerd;
  • wees duidelijk en bewaar de rust. De lijfspreuk van Willem van Oranje was niet voor niets: rustig te midden van de woelige baren;
  • stuur aan op het opstellen van een familiestatuut als dat er nog niet is. Het  statuut geeft structuur aan de verschillende visies van familieleden en hoe daarmee om te gaan;
  • als commissaris heb je een wettelijk omschreven rol, vul die dan ook goed in. De externe commissaris heeft meer manoeuvreerruimte dan vaak gedacht wordt. Benut die ook. Stel je onafhankelijk op en acteer, als het erop aan komt; 
  • een commissariaat vereist een zuivere opstelling. Als de persoonlijke en/of wettelijke grenzen van goed bestuur dreigen te worden overschreden, dan moet je optreden. Als dat niet helpt, moet je een streep trekken en zo nodig aftreden.

Doe een goede due diligence

Doe goed onderzoek vóór de acceptatie van een commissariaat. Dat geldt voor commissariaten bij alle bedrijven, maar zeker bij een familiebedrijf. Een goede due diligence is geen kwestie van wantrouwen, maar een teken dat je de rol van commissaris serieus neemt. Als dat tot terughoudendheid leidt bij de onderneming/familie, is dat een teken aan de wand:

  • maak een rondje langs de relevante stakeholders en houd daar contact mee;
  • zorg voor voldoende bewegingsvrijheid in de rol van commissaris, begin er anders niet aan. Laat je niet verleiden tot de rol van adviseur of, erger nog: ‘commisseur’. Dan heb je immers niet de wettelijke positie van commissaris, maar ben je bij het verrichten van ‘RvC-achtige’ taken wel medeaansprakelijk, ‘omdat je vingerafdrukken op het roer zitten’;
  • Check:
  1. overzicht juridische structuur en inschrijvingen Kamer van Koophandel;
  2. de jaarcijfers en of deze tijdig zijn opgemaakt en gepubliceerd;
  3. of er een deugdelijke financiële rapportage is, inclusief de managementletter van de accountant;
  4. de statuten;
  5. de laatste kredietbrief van de bank en of aan de voorwaarden wordt voldaan;
  6. of een 403-verklaring is afgelegd door een van de vennootschappen;
  7. de kwaliteit van de bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering;
  8. of de afdrachten loonbelasting en premieheffing tijdig zijn voldaan.  

Hanteer een aftreedrooster

Usance in goed bestuur is een zittingstermijn voor commissarissen van twee termijnen van vier jaar, te verlengen met maximaal twee keer twee jaar. In familiebedrijven, die los opereren van de Nederlandse Corporate Governance Code, ontbreekt vaak een aftreedrooster en worden geen zittingstermijnen gehanteerd. Het commissariaat kan voortduren ‘tot de dood erop volgt’. Een commissariaat is zinvol, zolang de commissaris èn de onderneming die de commissaris heeft benoemd, beide de toegevoegde waarde daarvan ervaren. Zo niet: aftreden! De meerwaarde van een commissariaat dient meer situationeel bepaald te zijn, ofwel gekoppeld te worden aan de fase waarin de onderneming zich bevindt. Verandert die fase, dan moet ook naar de samenstelling van de RvC worden gekeken. Niet voor niets dient dit punt op de agenda van de jaarlijkse zelfevaluatie te staan. 

Maak plaats voor vers bloed

De gemiddelde houdbaarheid van CEO’s  neemt steeds verder af. Het aantal ceo’s dat onvrijwillig vertrekt is wereldwijd nog nooit zo hoog geweest: 16,6% (2015 CEO Success Story, Strategy&).  Als het tij verloopt, worden in het management kennelijk de bakens verzet. Commissarissen daarentegen lijken hun termijnen nog steeds ‘uit te zitten’, vooral bij familiebedrijven. Zeker na een zittingstermijn van acht jaar, is het zowel voor commissaris als onderneming uitermate verfrissend om plaats te maken voor vers bloed en door te schuiven naar een andere (familie)onderneming, ook vanuit het oogpunt van de gewenste deskundigheid en betrokkenheid.

Scherp zijn en blijven

Een externe commissaris kan met de frisse blik van de buitenstaander en onafhankelijkheid in positie en geest een belangrijke meerwaarde vertegenwoordigen bij familiebedrijven. De familie is en blijft echter altijd de baas. Die sterke familiale invloed kan het bedrijf tot grote hoogte brengen, maar het ook diep doen vallen. De externe commissaris moet de eigen positie en rol dan ook goed afbakenen en bewaken om de taak naar behoren te kunnen vervullen. Het is aan de commissaris zelf om daar scherp op te zijn. Als de situatie onhoudbaar wordt - zoals bij de drie eerder geschetste cases - dan geldt de stelregel: treed op of treed af…

Jan willen Eyssen komt zelf uit een familiebedrijf, is vennoot van Custom Management Interim Directeuren en sinds 1997 actief als commissaris, met name bij familiebedrijven.

Klik hier voor contact met Jan Willem Eyssen.