‘Toezichthouders moeten een Werdegang doormaken’

Interview

Kennis en ervaring zijn niet langer toereikend: (zorg)toezichthouders nieuwe stijl moeten zicht krijgen op hun eigen moreel kompas en een nieuwe taal leren spreken om het gesprek aan te gaan over waardegedreven toezicht, aldus Marianne Luyer, leiderschapsadviseur en zelf toezichthouder.

Never a dull moment voor commissarissen en toezichthouders: toenemende regelgeving, een herziene Corporate Governance Code met het accent op langetermijnwaardecreatie, cultuur en gedrag, externe ontwikkelingen als digitalisering, disruptieve innovatie en duurzaamheid en een samenleving die steeds kritischer staat ten opzichte van bedrijfsleven en maatschappelijke instituties. Het maakt toezicht uitdagender en vraagt om permante professionalisering en deskundigheidsbevordering. Dat is echter niet meer voldoende, aldus Marianne Luyer, onder meer zelf toezichthouder bij Exodus Nederland (voorzitter), Reinier Haga Groep en CNV Connectief (voorzitter) en daarnaast auteur van het boek Waardegedreven leiderschap. Varen op het moreel kompas. Ook toezicht moet volgens Luyer waardegedreven zijn: met de maatschappelijke opdracht als vertrekpunt en fundamentele discussie over de morele dilemma’s die zich onderweg onvermijdelijk aandienen.

Nieuwe ontwikkelingen omarmen

Dat geldt zeker voor toezichthouders in de zorg. Zij acteren immers in organisaties met een grote maatschappelijke relevantie die gefinancierd worden met publiek geld en moeten de vaak tegengestelde belangen behartigen van een brede kring stakeholders. Dat vraagt volgens Luyer om toezichthouders nieuwe stijl die zich niet afsluiten voor de vele ontwikkelingen om heen, maar deze juist omarmen en binnen hun raad van toezicht kunnen fungeren als voortrekkers. Om die mentaliteitsverandering tot stand te helpen brengen en modern (zorg)toezicht handen en voeten te geven, nam Luyer samen met Nationaal Register het initiatief voor de opleiding High Level Toezicht in de Zorg.

Professionalisering van het toezicht staat al hoog op de agenda, zeker sinds de debacles in bedrijfsleven en semipublieke sector van de afgelopen jaren. Waarom is een volgende stap noodzakelijk?

‘We hebben lange tijd gestreefd naar compliance aan wet- en regelgeving als hoogste doel: een naar behoren samengestelde raad van toezicht met voldoende functionele kennis en goed geregelde governance, waarbij de taken en verantwoordelijkheden van bestuur en raad van toezicht netjes zijn vastgelegd in charters. Die inzichten zijn nu algemeen aanvaard. Maar vaak is er vooral sprake van een papieren werkelijkheid. Die nota’s en charters vertellen niet hoe het toezicht in de praktijk functioneert. We moeten een vertaalslag maken van de governancecodes naar toezicht in het hier en nu. Toezichthouders acteren niet in een klinische omgeving, maar in een snel veranderende omgeving. Dat vraagt om maatschappelijk en waardegedreven toezicht. Dat is niet alleen een verantwoordelijkheid voor raden van toezicht als geheel, maar ook voor de individuele leden daarvan, voor de toezichthouders als mens.’

Is dat inzicht al aanwezig in toezichtland, of moet er een bewustwordingsproces plaatsvinden? 

‘Het is een braakliggend terrein. Ik begeleid veel evaluaties van raden van toezicht en als ik vraag: wat is jullie maatschappelijke opdracht, dan ontstaat er vaak verlegenheid en verwijzen de toezichthouders naar de bestuurders, of naar de beleidsstukken, die vaak allesbepalend zijn voor de jaaragenda. Zelf hebben ze vaak nog niet over nagedacht over die vraag en daar geen antwoord op. Terwijl die persoonlijke visie het begin vormt van maatschappelijk toezicht en het beoordelen en monitoren van de normen en waarden die daaruit voortvloeien. Toezichthouders moeten een Werdegang doormaken.’

U bent zelf ook toezichthouder. Wat is uw eigen antwoord op die vraag naar de maatschappelijke opdracht?

‘Ik was voorzitter van de raad van toezicht van het Langeland Ziekenhuis in Zoetermeer. Het betrof een nieuwe raad, die was geïnstalleerd nadat het ziekenhuis een crisis had doorgemaakt. Er lagen prachtige meerjarenplannen. Als rvt zouden wij alleen maar hoeven toezien op de positieve resultaatontwikkeling die daarin werd geprognosticeerd. De crisis bleek echter nog niet teneinde: de rapportages lieten een neergaande lijn zien en de organisatie koerste af op een faillissement. Toen heb ik de rvt een existentiële vraag gesteld: waartoe is deze organisatie op aarde, wat is onze maatschappelijke opdracht? Dat leidde tot een goed gesprek. Daarin hebben we met elkaar het antwoord op die vraag verkend. Uiteindelijk kwamen we tot de conclusie dat het niet ging om de continuïteit op zichzelf. We wilden het ziekenhuis openhouden omwille van de werkgelegenheid en de nabijheid van medische zorg voor de burger. Dat vormde ons moreel kompas. Als het wel eens moeilijk was om de koninklijke weg te bewandelen en we op een kruispunt stonden, raadpleegden we ons kompas: past het inslaan van deze richting bij onze doelstelling? Uiteindelijk is het gelukt om onze maatschappelijke opdracht te volbrengen.’

Hoe ijk je dat moreel kompas en voer je dat gesprek?             

‘Je moet met elkaar een andere taal leren spreken. Vaak is de voertaal in de bestuurskamers de managementspeak die in de beleidsstukken wordt gebezigd. Die taal staat meestal bol van het jargon en richt zich vooral op financiële KPI’s. Ook in de zorg. Met die complexiteit creëren bestuur en toezicht van zorginstellingen een moeras, waarin ze maar al te makkelijk kunnen wegzakken. Terwijl de essentie heel eenvoudig is: wat betekent het voor de patiënt? Je moet dus samen een nieuwe taal ontwikkelen om het goede gesprek te voeren en antwoord te kunnen geven op die simpele vraag naar legitimatie: namens wie houd je toezicht? Wie geeft je mandaat voor de besteding van publiek geld? In dat gesprek staan nieuwe begrippen centraal: langetermijnwaardecreatie en een evenwichtige belangenbehartiging bijvoorbeeld. Om die nieuwe taal te leren spreken, moet iedere toezichthouder zichzelf eerst een aantal vragen stellen, zoals: Ken ik mezelf als mens? Welke waarden breng ik in? En: Ben ik voor anderen herkenbaar aan de waarden waar ik voor sta?’    

Welke rol kan en wil de opleiding High Level Toezicht in de Zorg daarbij spelen?

‘Wij willen zorgtoezichthouders die nieuwe taal en context aanreiken. Daarbij richten we ons specifiek op ervaren toezichthouders van de grotere instellingen. Zij beschikken al over voldoende kennis en ervaring en hebben de basis op orde. Daarmee zijn ze toe aan een volgende stap: zich ontwikkelen tot waardegedreven toezichthouders die met hun positief-kritische houding de hele rvt kunnen optillen naar een hoger niveau. Met als insteek: het agenderen en verkennen van maatschappelijke vraagstukken en morele dilemma’s, gekoppeld aan de bewustwording en ontwikkeling van persoonlijke normen en waarden.’

Dat klinkt mooi, maar wat moeten we ons daar concreet bij voorstellen?

‘We kijken in de opleiding allereerst naar maatschappelijke trends en de vertaling daarvan naar strategie en de opdracht van de organisatie, plus de dilemma’s daarbij. Hoe ga je bijvoorbeeld om met de actuele discussie over voltooid leven? Deelnemers kunnen daarbij persoonlijke dilemma’s uit hun eigen toezichtpraktijk inbrengen. Zoals: wat betekent die fusie van de zorginstelling waarop ik toezicht houd voor de menselijke maat? Ook kijken we naar de invloed van innovatie en disruptieve technologie: hoe houd je er zicht op, wat betekenen die voor waardegerichte patiëntenzorg en hoe blijf je als toezichthouder relevant? We houden ons als toezichthouders bijvoorbeeld nog steeds bezig met het goedkeuren van de jaarrekening, terwijl die door de snelle ontwikkelingen vaak al lang is ingehaald door de actualiteit. Volgens kijken we naar de dynamiek in de boardroom, vooral tijdens crises, de cultuur in de organisatie, ethiek en integriteit en het eigen moreel kompas. Daarbij hoort een persoonlijk assessment. In de slotbijeenkomst willen we gezamenlijk de contouren definiëren van het waardegedreven toezicht van de toekomst.’

Staan ervaren toezichthouders wel open voor zelfreflectie?

Ze lacht: ‘Dat wordt nog best een uitdaging. Ervaren toezichthouders zijn arrivé en vooral gewend om zélf te zenden. Maar ze zijn ook bewust onbekwaam en hebben de ambitie om zichzelf verder te ontwikkelen in deze richting. Elke deelnemer volgt dan ook een persoonlijk traject. Bovendien zijn de docenten topcommissarissen, zodat de deelnemers met peers van gedachten kunnen wisselen. We hebben trouwens ook bewust mensen van buiten het toezicht aangetrokken: BN’ers, zoals de cabaretier Jörgen Raymann. Zij kunnen de deelnemers een spiegel voorhouden.’

Als toezichthouders eenmaal bewust bekwaam zijn geworden op het gebied van hun maatschappelijke rol, moeten ze vervolgens als voortrekker gaan fungeren in raden van toezicht. Hoe lastig is het om in je eentje verandering te bewerkstelligen?

‘Dat is best moeilijk. Je kunt als eenling niet een hele raad veranderen. Maar je kunt wel telkens een stapje in de goede richting proberen te zetten door een ander geluid te laten horen. In de opleiding besteden we dan ook aandacht aan de interventies die je als toezichthouder kunt doen: welke interventie past bij je persoonlijkheid? En: wanneer en hoe zet je die interventie in? Het vraagt om moed, volharding en verdraagzaamheid. Je moet het niet willen afdwingen, maar tevreden zijn met wat je op dat moment hebt bereikt en van daaruit verder werken. Het belangrijkste: ga als toezichthouders het gesprek aan, zowel met elkaar als met het bestuur. Daarmee is de eerste stap naar waardegedreven toezicht gezet.’

'High Level Toezicht in de Zorg', specifiek gericht op ervaren toezichthouders in de zorg. Maar ook voor (zorg)bestuurders met een toezichthoudende functie in een andere sector, die hun kwaliteiten en expertise willen inzetten, en voor topadviseurs in de cure en care. Meer informatie over de opleiding High Level Toezicht

Auteur(s)
Redactie
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2017jun

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief