Toezichthouder geniet van crisis

Boekbespreking

Wat motiveert toezichthouders in de semipublieke sector? Recensent Jacques Gerards van Bureau Bestuurlijk Advies bespreekt dit keer de masterscriptie van Jules de Kort over dit onderwerp. Conclusie: toezichthouders zoeken spanning en uitdaging, maar krijgen regels en routine.

Motivatie is van groot belang voor het goed presteren van personen en hun bijdrage aan het doel van een organisatie. Het kennen van de motivatie van commissarissen of toezichthouders doet er dus toe. Zeker als er een relatie bestaat tussen de motivatie van de leden van de raad en het functioneren van de raad.

Dat motivatie wetenschappelijk aantoonbaar en maatschappelijk gezien relevant is voor toezichthouders en hun functioneren is vanzelfsprekend. Toch blijkt er weinig onderzoek gedaan te zijn naar de beweegredenen en motivatie van toezichthouders en de relatie tussen hun motivatie en hun functioneren. Daardoor is nog niet voldoende bekend over de rol die motivatie speelt bij het al dan niet goed invullen van het functioneren en daarmee het slagen of falen van raden van toezicht.

Intrinsieke versus extrinsieke motivatie

Om daar meer zicht op te krijgen, heeft Jules de Kort in zijn masterscriptie Wie is de raad van toezicht? onderzoek gedaan naar twee vragen:

  • wat motiveert een persoon om toezichthouder te worden?
  • hoe is de relatie tussen de persoonlijke motivatie en de verantwoordelijkheden als toezichthouder en de daaruit voortvloeiende taken en rollen?

In zijn onderzoeksverslag bespreekt de auteur eerst opkomst en doel van raden van toezicht, een nog  vrij jong fenomeen in de geschiedenis van de besturing van semipublieke organisaties. Dit alles meer in de vorm van een contextuele beschrijving, dan een doorwrocht wetenschappelijke analyse of historische ontwikkelingsschets. Vervolgens wordt het begrip motivatie gedefinieerd en uitgewerkt in al zijn varianten: van puur intrinsieke tot extrinsieke motivatie.

Maatschappelijke waarde als motivatie?

Hier wordt het voor toezichthouders interessant, want waar ligt de motivatie van de toezichthouder? Ligt die motivatie in de persoon van de toezichthouder: de natuurlijke neiging van eenieder om zijn interesses te volgen en zijn capaciteiten te benutten om uitdagingen aan te gaan en te overwinnen, of om ervaringen op te doen en ervan te leren? Ligt die motivatie in het doel of de maatschappelijke waarde of meerwaarde van de semipublieke organisatie, of in de ontwikkelingsgang (het proces) om dit doel of die waarde te realiseren? Ligt die motivatie in de maatschappelijke betekenis van de organisatie, de waarde voor de omgeving? Is er een combinatie van deze beweegredenen en hoe verhouden deze zich? Ook de relatie tussen de verschillende vormen van beloning (aanzien, status, erkenning, informatieverrijking, netwerkverbetering en de financiële tegemoetkoming) en de motivatie wordt behandeld. Uit de bespreking van de onderzoeksaanpak blijkt overigens dat het aantal respondenten negentien is, hetgeen een beperkte respons genoemd mag worden.

Blijven leren

De dominante motivatie voor toezichthouders blijkt het bijdragen met kennis en ervaring, gevolgd door het invloed uitoefenen op de koers van een organisatie. Eveneens wordt het (kunnen) blijven leren als motivatie genoemd. Daaruit blijkt dat de intrinsieke motivatie sterker is dan de extrinsieke. De persoonlijke component blijkt belangrijker dan de maatschappelijke.

Spanning als beloning

Wat betreft de beloning wordt vooral de financiële beloning genoemd. Deze wordt gekwalificeerd als vanzelfsprekend en behorend bij de functie. De beloning in de vorm van netwerkverbetering wordt niet herkend. Men wordt eerder toezichthouder vanwege het reeds bestaande netwerk. Statusverhoging wordt evenmin ervaren als beloning, vooral omdat het toezichthouderschap redelijk tot behoorlijk uit het zicht wordt uitgevoerd. De verbintenis met de maatschappelijke organisatie als motivatiefactor blijkt in dit onderzoek zwak. Daarentegen blijkt het samenwerken in en met een team van toezicht een belangrijke motivatiefactor te zijn. Evenals het functioneren in spannende tijden of processen.

Mismatch met drijfveren toezichthouder

De motivatie van toezichthouders kenmerkt zich door de intrinsieke wens van interesse en uitdaging, terwijl het houden van toezicht volgens de auteur vrij formeel gestandaardiseerd routinewerk is. Die standaardisering vindt men terug in verschillende gedragscodes en wettelijke eisen. Alleen ‘toezicht houden’ is slechts tot op zekere hoogte leerzaam en er zijn weinig mogelijkheden om invloed uit te oefenen en kennis bij te dragen. Het werk van toezicht houden sluit daardoor niet tot nauwelijks aan bij de drijfveren van de toezichthouder.

Niet gemotiveerd voor functie als ‘oppasser’

Niet voor niets geven toezichthouders aan dat zij zich voor een functie als ‘oppasser’ moeilijk kunnen motiveren. Dit wordt volgens de auteur bemoeilijkt door de onafhankelijkheidsparadox: de afhankelijkheid van de eenzijdige informatie die een raad van toezicht van de raad van bestuur krijgt en de mate waarin de raad van toezicht zelf verder nog naar informatie op zoek kan en wil gaan.

Werkgeversrol

De werkgeversverantwoordelijkheid sluit beter aan bij de motivatie van toezichthouders. Uit onderzoek is gebleken dat toezichthouders deze verantwoordelijkheid nauwelijks effectueren, doch uit de resultaten blijkt dat ze het middel ook niet schuwen.

Adviesrol versus invloed

De adviserende verantwoordelijkheid sluit in iets mindere mate aan op de motivatie van toezichthouders. Het biedt een toezichthouder de mogelijkheid om vanuit zijn of haar eigen kennis bij te dragen, om een perspectief toe te voegen bij besluitvorming. Ook voor de toezichthouders is adviseren leerzaam. Omdat iedere toezichthouder adviseert vanuit zijn eigen ervaring, kennis en positie, kunnen niet alleen bestuurders, maar ook de overige toezichthouders van elkaar leren. De adviesrol sluit minder goed aan bij de drijfveer invloed te willen uitoefenen.

Bijdragen aan verbetering toezicht in de semipublieke sector

De auteur eindigt met een zestal discussie- en verbeterpunten:

  • De onderzoeksresultaten geven aan dat er een zekere discrepantie bestaat tussen de toezichthoudende verantwoordelijkheid als hoofdtaak en de motivatie van toezichthouders. Niet de controlerende taak, maar de uitdaging van acute crisisachtige en existentiële situaties levert bevrediging op. De werkgevers- en adviesverantwoordelijkheden sluiten beter bij de motivatie aan. Reden om deze verantwoordelijkheden meer te profileren.
  • Daarnaast wordt aangeraden iets te doen aan de beeldvorming van toezicht en de daarmee verbonden verwachtingen van toezichthouders. De motivatie en mogelijk ook de verwachtingen van toezichthouders stroken niet helemaal met de realiteit van de controlerende taak, die indien goed georganiseerd vrij routinematig is en minder invloedrijk.
  •  In de voorlichting over het brede palet van verantwoordelijkheden dienen de werkgevers- en adviestaken meer aandacht te krijgen.
  • Een heroriëntatie op de gegroeide regulering. Deze kenmerkt zich door onderling afwijkende wet- en regelgeving binnen en tussen sectoren en schept daardoor onduidelijkheid over de verantwoordelijkheden.
  • Daarbij zal erop gelet moeten worden dat er voldoende autonomie blijft voor de toezichthouders om binnen globale kaders hun verantwoordelijkheden uit te kunnen blijven oefenen. Een keurslijf van regels is geen aanrader om gemotiveerde toezichthouders te krijgen.
  • In dit onderzoek zijn weinig aanwijzingen gevonden dat de maatregel van verhoogde individuele aansprakelijkheid de motivatie van toezichthouders beïnvloedt. Men kan zich wel afvragen of deze individuele aansprakelijkheid recht doet aan de realiteit van de complexe collegiale besluitvorming met bijbehorende vertrouwensrelaties binnen een raad van toezicht. Gelet op het noodzakelijke onderling vertrouwen in elkaars expertise, kan men stellen dat het individuele karakter van de aansprakelijkheidsmaatregel voorbijgaat aan deze verwevenheid.

‘Wie’ is de raad van toezicht? Een onderzoek naar de motivatie van toezichthouders in de semipublieke sector. Masterscriptie J. V. de Kort. Universiteit Utrecht, 2015.

Klik hier om een exemplaar aan te vragen. 

Auteur(s)
Jacques Gerards
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2015nov

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief