Toezichtfunctie zonder gedegen due diligence? Niet doen!

Neem als kandidaat-commissaris de tijd voor een zorgvuldig vooronderzoek en durf bij twijfel nee te zeggen tegen een toezichtfunctie, bepleit Michel Frequin, vennoot van Custom Management Interim Directeuren. Dat is óók beter voor de onderneming, die immers is gebaat bij sterke en gemotiveerde toezichthouders.

Kandidaat-commissaris

Falend toezicht kan ondernemingen ernstig in problemen brengen. Commissarissen moeten de continuïteit immers bewaken en ingrijpen wanneer deze in het gevaar komt. Niet of te laat acteren door de toezichthouders kan grote gevolgen hebben, zoals we in onze interim praktijk regelmatig ervaren. Het ontbreekt nog te vaak aan een goed samengestelde raad van commissarissen met een gezonde dynamiek.

Om de verkeerde reden ja zeggen

Als interim directeuren zien en horen we regelmatig dat commissarissen om de verkeerde reden ja hebben gezegd tegen een toezichtfunctie, met een hoog afbreukrisico tot gevolg. Soms is het beter om een commissariaat juist níet te aanvaarden, zowel voor de onderneming als voor de kandidaat-toezichthouder zelf. Vorig jaar publiceerden we dan ook het artikel: ‘15 redenen om géén commissaris te worden’ (zie hieronder voor een verkorte versie van de lijst).

Verborgen leed

Er werd massaal gereageerd op het stuk. Veel lezers merkten op zich in het stuk te herkennen. Anderen gaven aan dat ze de lijst met de 15 redenen graag vóór het aanvaarden van hun commissariaat hadden gelezen. Kennelijk is er veel verborgen leed in de boardroom: commissarissen die zich – eenmaal benoemd - niet op hun plek voelen, geen vertrouwen hebben in het bestuur of geen klik ervaren, met verrassingen worden geconfronteerd op het gebied van financiën, risicomanagement of governance, of zich realiseren dat ze alleen ja hebben gezegd vanwege geld, status, of netwerk en eigenlijk de expertise, ervaring en tijd missen om de juiste bijdrage te kunnen leveren. Dat is niet goed voor de commissaris zelf, maar ook niet voor de onderneming, die immers gebaat is bij sterk toezicht.

Zorgvuldig afwegingsproces

Cruciaal in een zorgvuldig afwegingsproces van kandidaat-commissarissen is een gedegen vooronderzoek of due diligence. Daar gaat het vaak mis. Reden nummer 11 om geen commissaris te worden, is namelijk:

Ik heb geen tijd gehad voor een zorgvuldige due diligence en men wil mij dusdanig snel benoemen dat ik daar ook geen tijd meer voor kán vrijmaken.

Checklist voor due diligence

Hoe ziet een pragmatische aanpak van een goede due diligence voor een commissariaat eruit? Welke informatie vormt het absolute minimum om een afgewogen beslissing te kunnen nemen en valkuilen te vermijden? Een goed vooronderzoek bestaat vooral uit het spreken met de juiste personen en het raadplegen van relevante documenten. Vandaar een handige checklist*:

Welke personen moet je als kandidaat-commissaris minimaal gesproken hebben voor het aanvaarden van een toezichtfunctie?

Vereist:

• gehele zittende raad van commissarissen (één-op-één);
• gehele directie of raad van bestuur (één-op-één) en - indien aanwezig – het executive committee;
• voorzitter ondernemingsraad;
• minstens twee leden van het managementechelon onder het bestuur;
• één of meerdere klanten;
• één of meerdere aandeelhouders (óók in een familiebedrijf);
• indien ingezet: werving & selectiebureau.

 
Gewenst:

• oud-commissarissen (kort ervoor afgetreden);
• sectoranalist of marktexperts;
• extern accountant en – indien aanwezig - internal auditor;
• (geselecteerde) leden OR;
• vertrouwenspersonen;
• belangrijke toeleveranciers.

Welke documenten moet je als kandidaat-commissaris minimaal ingezien hebben voor het aanvaarden van een toezichtfunctie?

Vereist:

• vigerend strategisch plan;
• jaarrekeningen/jaarverslagen;
• corporate-governancedocumenten;
• statuten, reglementen, mandaatoverzichten, rolverdelingen binnen de rvc, profielschets van de gezochte commissaris;
• polis aansprakelijkheidsverzekeringen.

 
Gewenst:

• notulen rvc-vergaderingen, (zelf)evaluatieverslagen rvc;
• klanttevredenheidsverslagen (inclusief klachtenoverzicht afgelopen boekjaar);
• medewerkerstevredenheidsonderzoeken;
• knipselkrant van recente persberichten (en ‘screen’ het bedrijf zelf op internet);
• de meest recente risico-inventarisatie-analyse en bijbehorend actieplan.

Neem de tijd

Dit lijstje due diligence-tips pretendeert niet volledig te zijn, maar bevat in elk geval de basis van een gedegen vooronderzoek om toezichtfuncties al of niet te aanvaarden. Neem er de tijd voor en geef niet toe aan druk door de toezichtorganisatie om het proces te versnellen. De leden van de nominatiecommissie zouden het proces en de kandidaat-commissaris juist moeten ondersteunen en faciliteren. Overweeg verder het inschakelen van een derde partij in het due diligence-proces (vierogenprincipe).

Kijk nog eens goed in de spiegel

Stel, u hebt een diepgaand vooronderzoek gedaan voor die nieuwe toezichtfunctie: met iedereen uit de checklist hierboven gesproken, alle informatie gelezen en gewogen… U neigt naar een ja. Kijk uzelf dan nog eens goed aan in de spiegel en lees de 15 redenen om geen commissaris te worden nog eens door. In uw eigen belang én dat van de betrokken onderneming.

De 15 redenen om géén commissaris te worden (met tussen haakjes compact weergegeven de reden waaróm dat beter is)

1. Ik kan me niet vinden in de strategische keuzes van de organisatie, dan wel in de implementatie daarvan. (Als de marsroute niet klopt, moet je niet meewandelen.)
2. Ik heb tijdens de sollicitatieprocedure geen klik ervaren met de voorzitter van de raad en de collega-commissarissen. (De rvc moet als team kunnen opereren.)
3. Er is juist te veel sprake van een klik tussen de commissarissen en het bestuur. (Vriendjes zijn binnen de rvc en met de bestuurders is niet wenselijk. Er moet sprake zijn van geestelijke onafhankelijkheid).
4. Ik heb geen vertrouwen in het zittende bestuur (directie) en te weinig inzicht in de kwaliteit van de onderliggende managementlagen. (Er moet sprake zijn van een vertrouwensbasis met bestuur en management).
5. Ik ervaar in de diverse oriënterende gesprekken geen binding met andere belangrijke stakeholders, zoals aandeelhouders, financiers of familie (bij familiebedrijven vaak: ‘de keukentafel waaraan de besluitvorming plaatsvindt’.) (Het mandaat van de stakeholders is bepalend voor de effectiviteit van het toezicht.)
6. Ik heb geen vertrouwen in de financiële huishouding en heb geen zicht op hoe het er echt aan toe gaat in de onderneming. (In een geblindeerde auto kun je beter niet (mee)rijden, laat staan gas geven.)
7. Ik vind de bezoldiging in geen verhouding staan tot hetgeen van mij verwacht wordt. Of juist: Ik heb het geld hard nodig. (Financiële onafhankelijkheid is cruciaal en beloning mag geen primaire motivator zijn.)
8. Ik kan de verwachte werk/tijdsdruk niet combineren met mijn normale fulltime baan en privéleven. (Voldoende tijd beschikbaar hebben is een voorwaarde: niet alleen voor de normale vervulling van het commissariaat, maar ook en vooral als er een crisis uitbreekt.)
9. Ik vind de taken en bevoegdheden van mijn rol onvoldoende terug in de statuten en reglementen. (Heldere en goed vastgelegde taken en verantwoordelijkheden - bijvoorbeeld in een charter - vormen de basis van effectief toezicht.)
10. Ik ervaar de potentiële aansprakelijkheden als ongrijpbaar, ondoorzichtig en niet te beheersen. (Probeer deze aansprakelijkheden helder te krijgen, vraag naar de aansprakelijkheidsverzekering en bij twijfel: niet doen!)
11. Ik heb geen tijd gehad voor een zorgvuldige due diligence en men wil mij dusdanig snel benoemen dat ik daar ook geen tijd meer voor kán vrijmaken. (Het benoemingsproces moet zuiver zijn: begin niet aan een toezichtfunctie zonder een degelijk due diligence-proces.)
12. Ik neem tijdens mijn normale werk mijn zorgen ook altijd al mee naar huis en slaap daar soms slecht door. (Een rol als commissaris zal deze (emotionele) druk alleen nog maar verder opvoeren.)
13. Als ik eerlijk ben dan kan ik niet de competenties inbrengen die van mij gevraagd worden en anderen in mij denken te zien, zoals kennis van het primaire proces van de onderneming, voldoende kunnen luisteren voor het vervullen van de klankbordfunctie, et cetera. (Iedere te benoemen commissaris moet passen in de profielschets en een bijdrage kunnen leveren als individu én binnen de collectieve raad.)
14. Ik beschik niet over de specifieke ervaring voor het leveren van de bijdrage of de aanpak die de organisatie in deze fase nodig heeft. (De competenties voor een effectieve rvc verschillen per fase waarin de organisatie zich bevindt: consolidatie of juist disruptie, buy & build of juist desinvesteren en reorganiseren, aan reputatie bouwen, of juist damage control.)
15. Mijn primaire motivatie - als ik écht eerlijk ben - is gelegen in andere aspecten (geld, status netwerk) dan de meest belangrijke, namelijk een waardevolle bijdrage leveren aan de organisatie. (Een nieuwe kraal aan de ketting rijgen mag nooit de drijfveer zijn om een commissariaat te aanvaarden.)

* Deze checklist is mede gebaseerd op:

Bezint eer gij begint. Onderzoek naar benoeming van commissarissen, door Jaap van Manen en Dennis Veltrop (november 2012), en op de publicatie:

‘RvC Due Diligence. Gepaste zorgvuldigheid bij het toetreden tot een raad van commissarissen’ door Joost J. Kramer in Tijdschrift voor de ondernemingsrechtpraktijk, nummer 5, augustus 2017.

Dit artikel is eerder verschenen in CM Nieuws, de online nieuwsbrief van Custom Management Interim Directeuren.

Lees ook: 15 redenen om géén commissaris te worden, part 1.

Klik hier voor meer informatie en contact met Michel Frequin.