Toezicht op belonen, een kwestie van motiveren en balanceren

BEST PRACTICE

Elke uitgave buigt een panel van governancespecialisten en ervaringsdeskundigen zich over een vraag, dilemma of minicasus op het gebied van toezicht houden. 

Dit keer: hoe ziet een evenwichtig beloningsbeleid eruit? Een goed beloningsbeleid is gekoppeld aan strategische doelen. Om een eerste inzicht te krijgen in de manier waarop die koppeling binnen een onderneming is gemaakt, ontwikkelde BDO een ‘quickscan’. Has Nijssen, partner bij BDO HR Consultants, legt uit.

Een scheefgegroeid beloningsbeleid kan een onderneming uiteindelijk opbreken. Dus aan de commissaris of toezichthouder de taak hier scherp op toe te zien. Maar wat komt hier allemaal bij kijken? Welke mogelijkheden heeft u om ervoor te zorgen dat de beloning van een bestuurder marktconform, prikkelend en in balans is met het huidige economische tij? Voor een functie op een topniveau is een zorgvuldig samengesteld beloningspakket, mede gezien de sterke maatschappelijke discussie en verontwaardiging, van groot belang. Doorgaans bestaat een beloningspakket van een bestuurder uit een viertal componenten:

Gezamenlijk dienen deze componenten te zijn gericht op duurzame waardecreatie. De verschillende componenten staan in directe relatie met de prestatie die een directeur levert, en de tijdshorizon.

Bij het hanteren van het beloningsinstrument als bijdrage aan het verwezenlijken van duurzame waardecreatie zijn drie uitgangspunten van belang:

  1. Strategisch belonen heeft niet per definitie betrekking op de hoogte van de beloning of het type beloningssysteem. Het valt of staat met de wijze waarop het beloningssysteem ‘een goede doorvertaling is van de ambitie en de strategie van de organisatie’. Het beloningssysteem moet hierin goed verankerd zijn.
  2. Naast verankering op organisatieniveau, waarbij ook gekeken moet worden naar de risico’s van (variabele) beloning, is een ‘goede afstemming op alle deelgebieden’ van het HRM-beleid van belang.
  3. Tot slot is beloning, zoals hierboven eerder aangegeven, niet alleen maar ‘financieel’. Om doeltreffend te zijn, dient financiële beloning in balans te zijn en ‘samenhang te vertonen met niet-materiële vormen’ van beloning.

De verantwoordelijkheid van de RvC

In veel gevallen maakt een remuneratiecommissie deel uit van de RvC. Primaire doelstelling van zo’n remuneratiecommissie is ervoor te zorgen dat het beloningsbeleid van de betreffende organisatie ondersteunend is aan haar organisatiedoelen, -structuur en -strategie. Daarnaast kan worden gesteld dat het beloningsbeleid van de directie mederichtinggevend zal moeten zijn voor de rest van de organisatie. Specifiek ten aanzien van bestuurdersbeloning heeft de remuneratiecommissie de volgende taken:

  1. het doen van voorstellen aan de RvC betreffende het te voeren beloningsbeleid en het monitoren van dit beleid;
  2. het jaarlijks doen van een voorstel inzake de beloning van de individuele bestuurders ter vaststelling door de RvC. Hierin moeten in ieder geval de volgende punten aan de orde komen:
    1. de structuur van de beloning;
    2. de hoogte van de vaste beloning;
    3. de bonus en/of andere variabele beloningscomponenten;
    4. de prestatiecriteria en de toepassing daarvan.
  3. jaarlijks opstellen van het remuneratierapport.

Te hanteren criteria

Een remuneratierapport hoeft alleen te worden opgesteld wanneer de Corporate Governance Code van toepassing is. In deze code wordt een aantal criteria aangedragen dat toegepast kan worden wanneer de hoogte en opbouw van bestuurdersbeloning dient te worden bepaald. De belangrijkste elementen hieruit zijn:

  1. de hoogte en de structuur van de beloning moeten dusdanig zijn dat gekwalificeerde en deskundige bestuurders kunnen worden aangetrokken en aan de organisatie worden gebonden;
  2. het variabele deel van de beloning is gekoppeld aan vooraf vastgestelde en meetbare doelen die een juiste verhouding hebben met de vaste beloning (maatschappelijk wordt op dit moment 50% als maximaal acceptabel beschouwd);
  3. de structuur van de beloning is eenvoudig, eerlijk, transparant en eenduidig;
  4. de beloning dient bestuurders te motiveren om in het bedrijfsbelang te handelen en niet in het eigen belang;
  5. bij bepaling van de hoogte van de beloning wordt niet alleen gekeken naar financiële resultaten, maar ook naar niet-financiële (voor zover deze meetbaar zijn en bijdragen aan de waardecreatie).

Samenvattend: goed beloningsbeleid is gekoppeld aan strategische doelen. Om een eerste inzicht te krijgen in de manier waarop die koppeling binnen uw onderneming is gemaakt, ontwikkelde BDO een ‘quickscan toezicht op beloningsbeleid’:

http://www.bdo.nl/nl/themas/commissarissen/praktische-hulpmiddelen/paginas/default.aspx

Auteur(s)
Has Nijssen
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2014mei

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief