Risk managers lastposten?

Zonder risico’s geen groei!

Ondernemen is risico nemen, en zonder risico’s geen rendement. Maar hoe ga je daar als groot bedrijf verstandig mee om? Hoe kun je risk management veranderen van een handrem in een vliegwiel – een aanjager voor succes? Een interview met Koos van der Kemp en Emanuel van Zandvoort van BDO.

Incidenten zitten in een klein hoekje en kunnen grote gevolgen hebben. Fraudegevallen zoals bij Volkswagen en Imtech, de vergaande gevolgen van een aanhoudende recessie voor retailers als V&D en USG, of het missen van een technologische ontwikkeling zoals bij Nokia en Kodak. Met dubbelcijferige koersval of zelfs faillissement tot gevolg. Andersom had KLM een topjaar door met name een lage olieprijs. Incidenten en externe ontwikkelingen vormen zowel bedreigingen als kansen. Weten waar deze bedreigingen en kansen zitten en wat de invloed is op het toekomstig succes van de onderneming wordt steeds meer beschouwd als een kernkwaliteit. Logisch, want kennis van alle mogelijke risico’s levert een onderneming geld op, stelt Koos van der Kemp, Tax Partner van BDO. Tegelijkertijd is er een tendens dat her en der bedrijven al enigszins ‘risicomoe’ worden, constateert BDO partner Emanuel van Zandvoort: ‘Risk managers worden in sommige ondernemingen gezien als lastposten die alsmaar informatie blijven vragen om te voldoen aan externe regelgeving. Dat kost de collega’s veel tijd en werkt soms frustrerend. Omdat vaak onduidelijk is wat ze ervoor terugkrijgen is dat een heel schadelijke perceptie.'

Hoe verbeter je die perceptie?

Van Zandvoort: ‘Bijvoorbeeld door risicomanagement direct te koppelen aan resultaten in de lijn, aan performance management. En dan moet je managers niet belonen op overperformance, op het overtreffen van hun targets. Want dan stimuleer je dat ze onacceptabele risico’s gaan nemen. Je moet ze juist belonen als ze hun doelen gewoon keurig halen. Dan prikkel je voorspelbaar gedrag en tijdig nadenken over alle mogelijke risico’s.’

Hoe breng je die risico’s het beste in beeld?

Van Zandvoort: ‘We maken onderscheid in operationele, strategische en externe risico’s. Essentieel is dat je ieder van die risico’s kwantificeert, er een bedrag aan hangt. Dan creëer je slim en slagvaardig risicomanagement.’

Zelfs aan een ontastbaar risico als reputatieschade?

Van Zandvoort: ‘Natuurlijk, je kunt toch uitrekenen wat het kost als een deel van de klanten wegloopt? Door dat te kwantificeren kun je objectiveren: je maakt de interne discussie concreet over welke risico’s je acceptabel vindt. Dan komt de ware kracht van risicomanagement naar voren: een betrouwbaar managementinstrument om succesvol te ondernemen. Als jij beter met onzekerheden omgaat dan de concurrentie, kan dat leiden tot pure winst – letterlijk. Bovendien helpt risicomanagement om verwachtingen van belanghebbenden goed te managen.’

Hoe zit het met de perceptie van fiscale risico’s?

Van der Kemp: ‘Als een onderneming groeit, brengt dat ook fiscaal uitdagingen. Nieuwe investeringen, overnames, financieringen, buitenlandse activiteiten.... Daar zitten altijd fiscale componenten aan vast. Die moet je zien te beheersen. Achter elk fiscaal vraagstuk gaat een bedrijfsproces schuil waarin de sleutel tot beheersing van eventueel fiscaal risico verborgen ligt. Cruciaal is dat de fiscale risico-afdeling de link houdt met de bedrijfsprocessen. Dat geeft draagkracht binnen de organisatie én grip op de beslissingen en informatiestromen. Bovendien: ook de fiscus heeft haar controlesystemen ingericht op bedrijfsprocessen.’

Kun je dan alle fiscale risico’s volledig beheersen?

Van der Kemp: ‘Nee, dat is een utopie. Maar als personeel van hoog tot laag doordrongen is van het belang van beheersing van fiscale risico’s, sla je een belangrijke slag om meer “in control” te komen over de fiscale processen. Die beheersing kan je optimaliseren door te werken met een gestructureerd systeem van risicobeheersing. Waarmee je taken en verantwoordelijkheden verankert. Zo kan fiscaal risicomanagement als een vliegwiel werken in plaats van als handrem.’

En daarmee bijvoorbeeld de gang naar een fiscaal belastingparadijs tegenhouden?

Van der Kemp: ‘Ja. Als je in kaart brengt wat het reputatierisico is als je de halve wereld over je heen krijgt vanwege een bepaalde belastingroute, kan een onderneming besluiten een andere fiscale koers te gaan varen. Zoals Starbucks deed in Engeland, door vrijwillig vennootschapsbelasting af te dragen. Puur en alleen om de publieke opinie weer wat gunstiger te stemmen.’

Het objectief wegen van risico’s is moeilijk: psycholoog Kahneman stelt dat mensen risico’s altijd ofwel bagatelliseren, ofwel onderschatten of gewoon ontkennen…

Van Zandvoort: ‘Inderdaad, en dat moet je dus ondervangen met een goed en uitgewogen systeem van risicomanagement. Mensen hebben nou eenmaal de neiging naar binnen te kijken, naar hun eigen gedrag. Dat zie je terug bij ondernemingen: die besteden verreweg de meeste tijd aan interne risico’s. Slechts 6% van al hun aandacht gaat uit naar externe risico’s. Dat is dramatisch, want we weten uit onderzoek dat 86% van alle verliezen van buiten komt!’

Noemt u eens zo’n ‘dramatisch’ voorbeeld.

Van Zandvoort: ‘Neem een toeleverancier in de oliesector. Als die failliet gaat doordat zijn klanten investeringen uitstellen vanwege de lage olieprijs, wat heel actueel is, dan heeft de top gefaald. De historie leert immers dat de olieprijs op de lange termijn vaker enorme dips vertoont. Met goed risicomanagement anticipeer je daar tijdig op. Logisch, maar het gebeurt nog veel te weinig. Dat is de taak en de verantwoordelijkheid van zowel CEO als CFO. De wereld verandert veel te snel om alleen maar naar binnen te blijven kijken en je kop in het zand te steken. Bedenk hoe jouw sector er over twee én over tien jaar voorstaat en anticipeer daarop.’

Intussen is de tragiek van veel risicomanagers dat hun collega’s in de praktijk niet naar hen luisteren.

Van der Kemp: ‘Dat gebeurt met name als je aparte risk-afdelingen opzet. Dan creëer je een eilandjescultuur. Niet doen dus. Het is beter als je als riskmanager met de voeten in de klei staat, de business kent. Dan kun je je werk beter doen, krijg je en passant meer draagvlak en wordt er vanzelf beter naar je geluisterd. Daarom moet je ook fiscaal risicomanagement in de lijn beleggen.’

Hoe organiseer je idealiter compliance? Moet dat een onderdeel zijn van risicomanagement, of moet het op zichzelf staan?

Van Zandvoort: ‘Bij banken is het een aparte afdeling. En zo worden meer risico’s weggemanaged in een stafafdeling: gaat het om beveiliging van informatie, dan komt er een Chief Information Security Officer. Voor non-financials ben ik daar in het algemeen geen voorstander van. De verantwoordelijkheden op gebied van zowel risicomanagement als compliance moeten in de lijn blijven, dan kan het echt uitgroeien tot een goed wapen voor succesvolle, veilige groei.’

Risicomanagement gaat in de kern over mentaliteit, over integer en verantwoord handelen. The mind matters more than the model?

Van Zandvoort: ‘Zeker. Alle medewerkers binnen een organisatie moeten een uitermate goed begrip hebben van de onderliggende risico’s binnen hun werkterrein. En daar ook onvoorwaardelijk naar handelen. Dag in, dag uit. De kunst is dat risicobewustzijn scherp te krijgen en scherp te houden. En de randvoorwaarden aan te geven van wat wel en niet kan. Daar hebben we modellen voor, maar dat zijn hooguit hulpmiddelen. Integriteit is de kern.’

Helpen de inmiddels ingeburgerde ‘in control-statements’?

Van Zandvoort: ‘Mwah. In control-statements hebben veelal betrekking op alleen financiële rapportage risico’s en wekken daarom een vals gevoel van zekerheid. Het is veel interessanter te weten hoe robuust de langetermijnstrategie van het bedrijf is en welke klappen het kan opvangen. Dit zijn nieuwe elementen in de Engelse corporate governance code die hoogstwaarschijnlijk binnenkort naar Nederland overwaaien.’

Waar gaat het de komende jaren naar toe met risicomanagement?

Van Zandvoort: ‘We staan nog maar aan het begin van mooie ontwikkelingen. Aandeelhouders en toezichthouders eisen meer transparantie. Sleutelwoord is risicobereidheid. Dit is het kompas dat aangeeft hoeveel risico je per risicotype bereid bent te lopen. En welke risico’s je nog acceptabel vindt, zeker als je wilt groeien. Ik voorzie dat directies en toezichthouders in de nabije toekomst beter inzicht willen krijgen in alle risico’s. En onderling de dialoog aangaan en risico-informatie gebruiken in besluitvorming. Daarmee wordt risicomanagement een effectief en toekomstgericht stuurinstrument, dat concreet geld oplevert: van lagere faalkosten en een betere reputatie, tot een zuiverder voorspelling van het rendement van de investeringen.’

Emanuel van Zandvoort is Partner Risk Advisory Services bij BDO en verantwoordelijk voor de Enterprise Risk Management-diensten van BDO Nederland. Hij werkte eerder voor Aon en KPMG.

Koos van der Kemp is Tax Partner bij BDO Nederland en werkt sinds 2000 in uiteenlopende rollen op gebied van fiscaal risicomanagement.

Klik hier voor contact met Koos van der Kemp

Klik hier voor contact met Emanuel van Zandvoort.  

 

 

Auteur(s)
Koos van der Kemp en Emanuel van Zandvoort (BDO)
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2016mrt

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief