Phronesis, crowding out en dialogical leadership
De moderne commissaris moet de geestelijke ruimte hebben om te kunnen wisselen van stijl. En het vermogen hebben om de dialoog aan te gaan en effectieve vragen te stellen. Voorzitter College van Bestuur van de Vrije Universiteit Amsterdam, Jaap Winter, en Rens van Loon, Director Organization, Change & Leadership Deloitte, vinden elkaar in: de mens centraal in plaats van het systeem.
Geestelijke ruimte
Dialoog is het kernwoord voor zowel Jaap Winter als Rens van Loon. Rens van Loon, tevens hoogleraar Dialogical Leadership aan Tilburg University, gebruikt het woord dialoog heel doelbewust en heeft het niet over discussie of debat. In een dialoog is het namelijk noodzakelijk dat je zowel je eigen assumpties als die van een ander onderzoekt. Je moet open staan. Van Loon: ‘Veel mensen aan de top denken: “ik weet het”. Daar worden we voor opgeleid. Maar leiden is een asymmetrisch, interactief gezamenlijk proces van beïnvloeding. Leiderschap is een gezamenlijke relationele activiteit.’ Een leider is volgens Van Loon meer dan alleen een positie. ‘Dat weten we, maar beseffen we dat ook als we met iemand interacteren? Als een CEO in de kamer is, heeft dat invloed. Het feit dat iemand die formele positie heeft, heeft al impact. Hoe doorbreek je dat, zodat de andere mensen in de kamer durven zeggen wat ze willen zeggen?’ Van Loon heeft het in dit kader over ‘dialogical leadership’. ‘Een gezamenlijke relationele activiteit wil zeggen: beïnvloeding van zowel degene die de leidende positie heeft als degene die de volgende positie heeft. Niemand is alleen maar in één positie: ook een ceo heeft weer te maken met de raad van commissarissen.’
Mens centraal
Jaap Winter pleit er voor om de mens centraal te stellen in plaats van het systeem, de regels en de prikkels. Volgens Winter wordt onze intrinsieke motivatie om iets positiefs te doen, verdrongen door de extrinsieke motivatie van beloning; het zogeheten crowding out-effect. ‘Eenzelfde effect zien we bij regels en sancties: in een omgeving waar meer en meer regelgeving ontstaat, gaan mensen zich minder en minder verantwoordelijk voelen voor de gevolgen van hun eigen gedrag. Ze denken zelf niet meer na.’
Over grenzen
De dialoog is ‘condition zero’, vindt Van Loon. De vier voorwaarden om een dialoog te kunnen voeren zijn luisteren, respect tonen, een oordeel rationeel en emotioneel kunnen uitstellen, en durven zeggen wat gezegd moet worden. Van Loon: ‘Dialogical leadership heeft ook te maken met grenzen. Wij denken als mens dat er een harde grens is tussen de binnen- en de buitenwereld. Zo is het niet. Je komt binnen in een ruimte en je voelt: hier klopt iets niet. Hoe weet je dat?’ In het werken met mensen speelt de ratio, maar ook de directe intuïtie een rol. Beide bronnen moet je gebruiken, vindt Van Loon. ‘Het opzetten van de dialoog doe je met je omgeving, maar ook intern. Hoe breng je de controleur en de coach binnen jezelf bij elkaar in je denken, je voelen en je handelen? De commissaris van de toekomst is degene die in elk geval dat proces in relatie met de raad van bestuur bespreekbaar maakt. Het Japanse woord “ma” betekent zowel “ruimte” als “tijd”, “relatie” en “stilte”. Zorg er als nieuwe commissaris in een organisatie voor om dat bewust te creëren als het nodig is.’
Schakelen tussen rollen
De dialogische benadering gaat over bewust kunnen schakelen tussen instructie geven, debat en dialoog, afhankelijk van het soort probleem dat er speelt. Dat is volgens Van Loon een vaardigheid die elke commissaris en bestuurder zou moeten leren: de geestelijke ruimte hebben om te kunnen wisselen van stijl. Jaap Winter onderschrijft dit: ‘Probing, in tegenstelling tot ratifying, is voor commissarissen in de praktijk moeilijker dan we met de mond belijden. Sommige gebieden, zoals audit, lenen zich meer voor het stellen van lastige vragen dan andere, zoals samen een strategie uitzetten. En om in je werkgeversrol als commissaris een oordeel op tafel te leggen zonder de relatie met een bestuurder kapot te maken, is ook niet eenvoudig. Om dat goed te doen is best een ingewikkelde rol. Als je al die rollen naast elkaar neemt en je moet voortdurend dit soort gedragsveranderingen laten zien, moet je de hele tijd kunnen schakelen. Soms in één vergadering, van agendapunt naar agendapunt. Je moet je toolkit steeds anders kunnen benutten.’
Phronesis
Aristoteles heeft daar een mooie term voor, te weten ‘phronesis’: praktische wijsheid. Gevoelig zijn voor de context en voor de emoties van de ander, weten wat je houding zou moeten zijn. Waar schakelen ook nodig is, is in het interventiespectrum. Winter geeft aan dat de beste manier om iets ter discussie te stellen wat je niet bevalt, het stellen van effectieve vragen is. ‘Niet door met veel aplomb te zeggen wat je ervan vindt, dan kom je tegenover elkaar te staan. Je moet via vragen verleiden tot dialoog.’