Openheid als toverwoord

Iedereen onderkent dat het functioneren van de rvc of rvt staat of valt met een gezonde onderlinge vertrouwensbasis. Maar vertrouwen is een moeilijk te sturen en soms ongrijpbaar fenomeen. Wat speelt er allemaal een rol? Wat kan de rvt/rvc doen om een gezonde vertrouwensbasis te creëren en in stand te houden? Aan welke ‘knoppen’ moet men draaien? Een betoog van Marcel Wanrooy, GITP Adviesgroep Bestuur & Toezicht. ‘Openheid is bij de voorzitter het toverwoord.’

Beter toezicht is niet alleen meer regelgeving. De zachte kant (gedrag, vertrouwen, cultuur, interactie in de boardroom) is minstens zo belangrijk. Pas als dat ‘goed zit’ komt de combinatie van samenspel én kritisch tegenspel tussen toezichthouder en bestuur goed uit de verf. Iedereen in de praktijk onderkent dat het functioneren van de raad staat en valt met een gezonde onderlinge vertrouwensbasis. Vertrouwen ontstaat door een mix van verschillende componenten. Enerzijds komt het voort uit persoonlijkheidseigenschappen, anderzijds ontwikkelt het zich situationeel, in de relatie tussen personen en als een ‘veldverschijnsel’ tussen de leden van een team. Dit wordt duidelijk als we de simpele uitspraak ‘ik heb vertrouwen in hem/haar’ of ‘ik vertrouw hem/haar’ nader bekijken. We kunnen een aantal aspecten onderscheiden.

Geschikt ja/nee

Ten eerste duiden we met vertrouwen aan of we erin geloven dat de ander (de bestuurder of een collega raadslid) geschikt is voor de taak of de functie. Heeft de ander de kwaliteiten, kennis en kunde om de klus te klaren? Enerzijds valt dit te ‘sturen’ door een juiste beoordeling op basis van eerdere ervaringen of referenties, anderzijds heeft deze vorm van vertrouwen tijd nodig om zich te ontwikkelen; de ander moet zich gaandeweg bewijzen en laten zien dat hij competent is voor de taak of de functie. Daarnaast hebben we het bij vertrouwen over persoonseigenschappen. Hierin is vooral eerlijkheid doorslaggevend, dat wil zeggen: hij/zij spreekt de waarheid, hij/zij meent wat hij zegt. Wat ook meespeelt bij de vraag of we de ander betrouwbaar vinden, is dat de ander zich aan afspraken houdt. En wellicht bedoelen we dat hij/zij goed kan omgaan met vertrouwelijke informatie. Ook is oprechtheid een essentiële persoonseigenschap die vertrouwen creëert. Is de ander oprecht en duidelijk in zijn haar bedoelingen of is er sprake van verborgen agenda’s? Tenslotte speelt consistentie een rol. Consistent gedrag schept vertrouwen; de ander is voorspelbaar, we weten wat we aan de ander hebben. Dit maakt ook dat vertrouwen kan groeien als we als een conflict hebben doorgemaakt. We hebben dan het gedrag van de ander onder spanning leren kennen, we weten dat het weer goed gekomen is en dat verstevigt het vertrouwen.

Veilige omgeving nodig

De essentie is dus vooral: weten wat je aan de ander hebt, de ander moet begrijpbaar en ‘kenbaar’ zijn. Dan snappen we de intenties van de ander en dat reduceert onzekerheid in de relatie. Dus als een bestuurder (of collega raadslid) zijn gevoelens en beweegredenen toont, kunnen we dit plaatsen en dat maakt hem betrouwbaar. Om dit te bewerkstelligen is een veilige omgeving (in sociaal opzicht) cruciaal. Alleen in een veilige omgeving durft men zich open te stellen, kwetsbaar te zijn en zichzelf te laten zien. Is maximaal open zijn dus het devies? Nee, er is een belangrijk voorbehoud. Als een bestuurder bijvoorbeeld teveel kwetsbaarheid toont terwijl er nog geen vertrouwensrelatie is, leidt dit tot wantrouwen. Dan rijst de twijfel of de ander wel sterk en competent genoeg is? Het is dus een subtiel proces: stap voor stap openheid en kwetsbaarheid bieden, maar wel zodanig dat aansluit bij een bepaald vertrouwensniveau in de relatie. Het is een delicate dynamiek, kwetsbaarheid genereert vertrouwen en vertrouwen genereert kwetsbaarheid, dat gaat hand in hand.

Disclosure toverwoord

Het aanvoelen en sturen van dit proces is een belangrijke kwaliteit van de rvt/rvc-voorzitter (en van raadsleden) die bijdraagt aan het bouwen van vertrouwen. Disclosure is het toverwoord. De voorzitter geeft het goede voorbeeld door zelf op gepaste wijze openheid (disclosure) te tonen, zowel wat betreft intenties (wat beoog ik, welke agenda heb ik) als wat betreft gevoelens (hoe voel ik mij, wat gaat er door me heen). Daarnaast stimuleert de voorzitter openheid van collega teamleden (eveneens: intenties en gevoelens). Als de voorzitter dit proces voortdurend stimuleert, groeit het niveau van vertrouwen en daarmee een basis voor samenwerking. Teambuilding en met elkaar de hei op zijn geijkte manier om vertrouwen te creëren. Naarmate men meer voor openheid zorgt, groeit het vertrouwen. Een informele setting, off-site, helpt, maar wat vooral positief werkt is als men (achterliggende) visies, waarden en persoonlijke overtuigingen deelt. Dus niet alleen de ‘waar-naar-toe’ maar ook ‘van-waar-uit’ vraag stelt. Dat heeft een zeer krachtig effect op vertrouwen.

Twee knoppen

Scherp toezicht vraagt vertrouwen en voor het creëren van vertrouwen zijn dus twee ‘knoppen’ van groot belang. Selecteer de bestuurder c.q. teamleden op competenties en op de juiste persoonseigenschappen. Creëer vervolgens vertrouwen door goed voorbeeldgedrag en het stimuleren van openheid en oprechtheid bij de anderen. Tenslotte nog dit: hierboven is alleen ingegaan op de zachte kant van vertrouwen creëren. Ook de harde kant is van belang. Een goed stelsel van regels en protocollen, correcte informatievoorziening, financiële verantwoording, een toezichtkader en risicobeheersingssystemen (o.a. kentallen, early warnings en feedback van stakeholders) dragen ook wel degelijk bij aan het creëren en handhaven van vertrouwen.

Voor contact met Marcel Wanrooy, klik hier.