Need for closure?

Oordeels- en besluitvorming
Complotzekerheid of ambiguïteitsonzekerheid?

Toezicht vindt plaats op basis van een afgemeten, vaak beperkte hoeveelheid tijd waarin men een veelheid aan informatie moet verwerken om daar besluiten aan te koppelen. Het is dan prettig als er, naast de grote hoeveelheid informatie, door de bestuurder duidelijkheid wordt gecreëerd door middel van aangeboden conclusies. De toezichthouder krijgt greep en kan een bepaalde mate van controle uitoefenen. Maar er zitten ook kanttekeningen aan deze zogenaamde ‘need for closure’, betoogt Anthon van der Horst, organisatiepsycholoog en executive consultant bij GITP. Zeker in coronatijd.

Toezichthouders zijn in het uitoefenen van hun taak sterk afhankelijk van de informatie die zij aangeboden krijgen. Op papier, via de bestuurder of via andere kanalen. Uit al deze informatie leiden zij af of de organisatie en de bestuurder het goed doen. Onder normale omstandigheden zal de toezichthouder zich een beeld kunnen vormen en op basis daarvan zich een mening kunnen vormen waar een besluit aan kan worden ontleend. Bijvoorbeeld een besluit tot goedkeuring van de jaarrekening, de aanname van een nieuwe bestuurder, etc. Veel toezichthouders hebben vaak weinig tijd om in die rol te functioneren. Niet eens zozeer omdat zij er te weinig tijd voor willen uittrekken, maar omdat deze rol zo is gedefinieerd. Zelden is het een dagtaak. Vaak hebben toezichthouders een eigen baan of meer toezichthoudende functies.

Need for closure

In de psychologie is er een begrip dat op dit proces van informatieverzameling, oordeelsvorming en besluitvorming licht laat schijnen. Ik heb het dan over het in 1993 door Kruglanski e.a. beschreven fenomeen van de 'need for closure' (NFC). Vrij vertaald: de behoefte aan afronding. Deze NFC vloeit voort uit de behoefte van mensen om aanwezige ambiguïteit uit de weg te ruimen. Daar komt bij dat ‘closure’ wordt geassocieerd met gezag, daadkracht, verantwoordelijkheid, voorspelbaarheid, ingrediënten die de basis vormen van besluiten en actie. Degene die de closure voor zijn rekening neemt, zal eerder ervaren worden als executief, zelfverzekerd, etc. Eigenschappen waar de toezichthouder bij het zoeken naar een nieuwe bestuurder vaak naar op zoek is.

Oordeelsvorming bevriest

So far so good! Een bestuurder die komt met heldere besluitvorming en standpunten zal de toezichthouder houvast geven en diens behoefte aan controleerbaarheid en voorspelbaarheid versterken. Mensen met behoefte aan zekerheid, duidelijkheid, aan het willen hebben van een gevoel van controle vinden ‘closure’ dan ook fijn en, niets menselijks is hen vreemd, willen closure ook nog eens zo snel mogelijk en het zo lang mogelijk vasthouden. Daarmee bevriest de oordeelsvorming en loopt men het risico nieuwe aanvullende en relevante informatie uit te sluiten.

Non-closure

Closure is verleidelijk want niet alleen geeft het duidelijkheid, het geeft richting, kaders. Daar waar er veel informatie is, is dat prettig. Maar is er een omstandigheid te benoemen waardoor non closure beter is en wat betekent dat voor een toezichthouder? Over welke situatie hebben we het dan? Over die situaties waar ambiguïteit is en deze niet is weg te nemen. Situaties die onzeker en/of onvoorspelbaar zijn.  Het is daarmee direct duidelijk waarom het thema actueel is in deze corona tijd. Denk hierbij ook aan een mogelijke fusie. Hoe neemt de raad een besluit tot goedkeuring van een fusie? Hoe lang moet men onderzoeken en de sporen van wel en niet fuseren naast elkaar, tegelijkertijd, bewandelen? Die vraag laat zich niet in het algemeen beantwoorden, maar zeker is wel dat als die sporen langer naast elkaar onderzocht zouden worden er geregeld een ander besluit zou zijn genomen. Te snelle closure bij ambiguïteit leidt tot informatieuitsluiting en daarmee tot slechte besluitvorming.

Rijkheid aan informatie

De behoefte aan ‘closure’ wordt voor een deel ook verklaard wordt door de individuele behoefte. De een wil, onafhankelijk van de probleemstelling, snel duidelijkheid en de ander wil zich nog lang niet vastleggen. Voor een voorzitter is het zaak de snelheid van besluitvorming niet ten koste te laten gaan van de rijkheid aan informatie aan de ene kant en aan de andere kant te bewaken dat er niet onnodig lang wordt gewacht en onderzocht. Kent de voorzitter de stijlen van zijn raadsleden? Uitstel van closure is overigens niet per definitie goed, want het kan voortkomen uit de angst een standpunt in te nemen. Beiden kunnen onwenselijk zijn en de raad doet er goed aan van zichzelf te weten op welke wijze en ten aanzien van welke onderwerpen men een standpunt wil en welke nog niet.

Balans vinden

Hoe kan een raad omgaan met het vinden van de balans? Van belang is dat de raad zich realiseert dat juist door de beperkte hoeveelheid tijd die men heeft, de veelheid aan informatie die men krijgt, de aantrekkelijkheid van aangeboden besluiten, het voor hen zeer verleidelijk kan zijn te ‘closen’. Een toezichthouder moet waakzaam zijn op die onderwerpen die van nature ambigue zijn. Dan is het belangrijk de bijbehorende ruimte, vrijheid, onduidelijkheid te accepteren en na te gaan wat dat met een ieder doet. Worden leden er zelf onzeker van en schieten ze in een controlereflex? Of laten ze het teveel los en wachten ze af totdat anderen wel closen, bijvoorbeeld door het aanvragen van weer een advies? Vooral moet u zich afvragen of het onderwerp waar het om gaat helder te krijgen is en al om een standpunt vraagt.

Avontuur of niet

Neem het voorbeeld van de fusie. De raad zal voordat zij zo’n besluit neemt de ambiguïteit moeten accepteren, namelijk dat het nog niet duidelijk is wat het gaat worden. Een bestuurder en andere betrokkenen kunnen hun mening al klaar hebben, voor de raad is het raadzaam dat besluit zeker niet te snel te nemen. Sommigen zullen die ambigue fase juist als bevrijdend ervaren, als een fase waarin creatieve voorstellen gedaan kunnen worden, waar avontuur is. Ze bloeien op en vertrouwen op hun optimisme dat het sowieso wel goed komt, wat er ook besloten wordt. Anderen worden onrustig en onzeker of haken af. Een uitdaging voor het team om deze verschillen te expliciteren en te bespreken hoe om te gaan met de ambiguïteit. Het uitspreken helpt vaak al, tevens het aangeven van een tijdslijn en wat er van een ieder wordt verwacht tijdens met proces van informatieverzameling. Procesduidelijkheid kan voor mensen met een sterke need for closure een bevredigend alternatief zijn.

Corona: onzekerheid troef

Het thema is actueel omdat we op dit moment in een corona-tijdperk leven. Een bij uitstek ambigue situatie. Onzekerheid troef. Wie kan daar tegen. De ‘need for closure’ steekt de kop op via complottheorieën, valse hoop en valse profeten. Want als het een complot is, dan snappen we ten minste hoe het komt!  Helaas is er bij dit schrijven nog geen closure rond het virus en maakt de coronacrisis helder dat in een echt langdurige ambigue situatie dat heel veel vraagt van bestuur en toezicht. Vooral om te accepteren dat er onzekerheid is en degene aan wie leiding wordt gegeven soms een echte behoefte aan closure hebben. Het ontbreken daarvan geeft ongevraagd mysterie en ruimte voor achterdocht. Hoe verleidelijk is het dan om duidelijkheid te beloven, daar waar deze er niet is.

Complex maar onjuist

Oplossingen voor structureel ambigue situaties kunnen niet worden gevonden in zogenaamde heldere, vaak populistische standpunten. De kern is hoe om te gaan met een onbeheersbare en onvoorspelbare situatie. Gelukkig zijn de meeste onderwerpen voor een raad beter te beheersen en te voorspellen dan de coronacrisis. Maar hoe complexer het is, hoe groter het risico op een te snel omarmd aantrekkelijk, maar helaas onjuist, standpunt.

Kijk hier voor direct contact met Anthon van der Horst.

Auteur(s)
Anthon van der Horst
organisatiepsycholoog en executive consultant GITP
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2020nov

Verder in deze Governance Update

‘Je haalt uit toezicht wat je er zelf in stopt’

Hans van der Molen nieuwe toezichthouder Centrum Criminaliteitspreventie en Veiligheid

On board

Commissarissen in het nieuws

Need for closure?

Oordeels- en besluitvorming

Soms is alles wel eens waar

PSV-directeur Toon Gebrands over leiderschap

Pensioenakkoord: wat kunt u als commissaris doen?

Vijf belangrijke toezichtvragen over het Pensioenakkoord

Filibusteren in de boardroom

Governance Radar

Kritische sparringpartner van de directie

Commissarissen over hun nieuwe toezichtfunctie

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief