Leiderschap en toezicht bij disruptieve transities van ZBO’s: leidend of lijdend?

Strategische transformatie
Samenspel en vertrouwen tussen bestuurder en toezichthouder cruciaal

We leven in sterk veranderende tijden met disruptieve transities. Ook bestuurders en toezichthouders van zelfstandige bestuursorganen (ZBO’s) hebben hiermee te maken. Deze transities hebben impact op het leiderschap van een organisatie. KPMG hield een enquête over dit thema en ging erover in gesprek met bestuurders en toezichthouders van ZBO’s. Wim Touw, partner en voorzitter Publieke Sector groep van KPMG, deelt de belangrijkste inzichten.

Zelfstandige bestuursorganen (ZBO’s) zijn in beweging. Ze bezinnen zich op hun positionering en maatschappelijke waarde en proberen betekenis te geven aan de digitalisering in alle facetten. Wat dat betreft zijn ZBO’s net als andere organisaties. ZBO’s hebben nu en in de toekomst veel te maken met disruptieve transities in hun domein.

KPMG ging in gesprek met bestuurders en toezichthouders van ZBO’s tijdens een bijeenkomst over dit thema. De gesprekken werden verrijkt met input uit een eerder afgenomen enquête en beelden van experts. Het meest cruciale inzicht dat uit de synthese naar voren komt: het gaat om samenspel en vertrouwen tussen bestuurder en toezichthouder. Als bestuurder en toezichthouder werk je dezelfde richting op: waar de toezichthouder de ruimte geeft en stimuleert, kan de bestuurder doen wat moet gebeuren om zijn of haar ZBO te laten floreren in het hier en nu en tegelijkertijd klaar te stomen voor de (nabije) toekomst.

Invloed op innovatie

Leiders van ZBO’s wenden hun invloed aan om innovatie binnen hun organisatie te vergroten. Als het gaat om hun eigen rol zijn bestuurders en toezichthouders kritisch. Meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat ze de invloed die ze vanuit hun rol kunnen uitoefenen op de benodigde transitie te gering vinden. Bestuurders en toezichthouders oefenen vooral invloed uit door middel van visie en strategie, processen voor innovatie en de juiste sturing en KPI’s om innovatie te monitoren. Alle respondenten vinden dat de strategische focus van de organisatie meer bekend zou moeten zijn onder de medewerkers. Een derde vindt dat momenteel echt onvoldoende. Nog slechter is het gesteld met de mate waarin de strategische focus daadwerkelijk richting geeft aan de organisatie.

Levensader

Innovatie en het meenemen, aanjagen en ondersteunen van de medewerkers in innoveren, is volgens bestuurders en toezichthouders niet eenvoudig. Iets meer dan de helft geeft aan dat hun organisatie een geëxpliciteerde en in de organisatie gedeelde visie op innovatie heeft. Bijna alle bestuurders en toezichthouders hebben een strategie om innovatie te realiseren. Ook geven alle respondenten aan dat hun ZBO een specifiek proces kent om tot innovaties te komen. Een respondent noemt innovatie ‘de levensader van onze ZBO’, een ander noemt het ‘onze corebusiness’, terwijl een derde zegt: ‘ZBO’s zijn er allemaal mee bezig, ook om het in hun strategie vast te leggen en te bespreken met het ministerie.’

Innovatiecultuur

Volgens bestuurders en toezichthouders is nog veel winst te behalen als het gaat om de innovatiecultuur van de organisatie. Ze willen bouwen aan een cultuur die aansluit bij hun strategische innovatiedoelstellingen. Als je weet hoe je huidige cultuur in elkaar zit, kun je aanknopingspunten vinden en manieren waarop jouw specifieke organisatie innovatiever kan worden. We definiëren cultuur als: de manier waarop een organisatie iets gedaan krijgt. Cultuur wordt zichtbaar in de impliciete en expliciete regels van een organisatie. Je kunt cultuur observeren door te kijken naar voorkeuren bij het nemen van besluiten, naar interactiepatronen en naar hoe de organisatie omgaat met dilemma’s. De impliciete regels komen naar voren in verhalen, helden en symbolen die in organisaties gebruikt worden. Ook hoe de organisatie in de relatie met de buitenwereld staat zegt veel over de organisatiecultuur: denk aan type klanten en de mate van regulering van de sector. De fysieke omgeving van een organisatie spreekt vaak boekdelen, maar ook het observeren van de gehanteerde systemen, processen en structuren geeft veel weg over de kenmerken van de organisatiecultuur. Kortom: als je goed kijkt, dan uit cultuur zich in bijna alle aspecten van de (ZBO-)organisatie.

Fouten maken mag

Bij een cultuur van innovatie wordt al gauw gedacht aan de stereotypische Silicon Valley-wereld van startups, waar bebaarde hipsters exotische cold-brew koffie schenken in hun industriële Zweeds-design loft kantoortuinen: jonge bedrijfjes zonder hiërarchie met een nietsontziende drive om te innoveren en de wereld te veranderen. Er bestaat echter niet zoiets als de enige en beste cultuur om succesvol te innoveren, in tegenstelling tot wat soms gedacht wordt. Elke organisatiecultuur heeft kwaliteiten die kunnen worden aangewend voor succesvolle innovatie. De vraag rijst dan: wat zijn de kenmerken van een cultuur van innovatie? Geconfronteerd met die vraag komen de aanwezige bestuurders en toezichthouders in de bijeenkomst tot de conclusie dat een innovatieve cultuur kleinschalig is en zich kenmerkt door durf, nieuwsgierigheid en samenwerken. Een cultuur waarin je fouten mag maken.

Hoe innovatie bevorderen?

De volgende mindset en gedragingen bevorderen innovatie:

  • het (koesteren van) samenwerken;
  • tolerantie voor fouten: fouten maken mag, feedback geven en leren is belangrijk;
  • experimenteren, doen: uitproberen, de bestaande aannames bevragen;
  • een open houding voor nieuwe ideeën: nieuwsgierigheid;
  • een bezielde doelgerichtheid die geworteld is in zingeving.

Wanneer de aanwezigen wordt gevraagd een hand op te steken als het beeld van hun ZBO past bij deze kenmerken van een innovatieve cultuur, blijft de lucht echter leeg.

Innovatiebevorderende cultuurkenmerken van ZBO’s

Toch hebben ZBO’s wel degelijk cultuurkenmerken die passen bij innovatie. Een innovatieve cultuur is een cultuur die samenwerken bevordert. In reactie op de enquête gaf 100% van de respondenten aan dat dit bij hun medewerkers sterk het geval is: ‘Samenwerking is gewoon en wordt actief aangemoedigd. Medewerkers zijn betrokken zodat overeenstemming wordt bereikt.’ Naast samenwerking worden ook de duurzame relaties tussen medewerkers van ZBO’s geroemd door bijna alle respondenten. Een ‘typisch’ cultuurkenmerk van een ZBO dus: duurzame relaties en samenwerking, en tegelijkertijd van vitaal belang voor innovatie. Ook op een ander kenmerk scoren ZBO’s goed. Respondenten geven namelijk aan dat medewerkers zingeving ervaren in hun werk en gemotiveerd zijn om bij te dragen aan de organisatie. Bezieling ten aanzien van de maatschappelijke opgave is een cultuurkenmerk dat innovatie bij ZBO’s sterk kan bevorderen: een intrinsieke motivatie waarop medewerkers binnen de private sector dikwijls lager scoren. Ook zijn medewerkers doel- en resultaatgericht. Terwijl respondenten aangeven dat verbetering mogelijk is, geven ze dus toch aan dat werk binnen hun ZBO gefocust is op het bereiken van doelen en doelstellingen.

Uitdagingen: openstaan voor nieuwe ideeën en medewerkersinitiatief

Samenvattend kunnen we dus zeggen dat - hoewel ze in de bijeenkomst niet zo snel hun hand opstaken - bestuurders en toezichthouders zien dat zij en de medewerkers van hun ZBO’s wel degelijk een aantal kenmerken van een innovatieve cultuur demonstreren. En toch zien ze ook zeker uitdagingen. Respondenten herkennen hun organisatie minder in de andere kenmerken van een cultuur die innovatie bevordert. Zoals nieuwsgierigheid: een open houding voor nieuwe ideeën. Op dat kenmerk scoort hun ZBO volgens bestuurders en toezichthouders maar nét voldoende. Medewerkers zijn volgens hen nog onvoldoende gewend om nieuwe uitdagingen en mogelijkheden te omarmen. Het merendeel van de respondenten heeft daarom ook de ambitie dat hun organisatie hierop sterk verbetert. Hetzelfde geldt voor medewerkersinitiatief, de mate waarin medewerkers experimenteren, flexibiliteit van de manier waarop medewerkers werken en het begrip van medewerkers voor de wensen en behoeften van (externe) klanten (stakeholders). Op al deze terreinen is volgens bestuurders en toezichthouders nog winst te behalen.

Geen fouten: dat is het devies

Het is voor ZBO’s dikwijls moeilijk om op korte termijn resultaten te boeken. Dat kan het moeilijker maken om kort-cyclisch te innoveren. In de bijeenkomst geven aanwezige bestuurders en toezichthouders aan dat ‘de focus op going concern, steeds beperktere middelen, de afwezigheid van een winstoogmerk en de noodzaak van het foutloos uitvoeren van de kerntaak binnen het wettelijke kader’ kunnen leiden tot een cultuur die innovatie juist in de weg staat. En als het mis gaat worden Kamervragen gesteld. Hoe kunnen medewerkers dan leren van fouten? Soms werkt de cultuur van een ZBO innovatie zelfs zo tegen dat één deelnemer stelt dat ‘echte innovaties buiten je (ZBO-)organisatie georganiseerd moeten worden, anders worden ze doodgeknuffeld’. Zien leiders dan geen handelingsperspectief? Dat is niet het geval.

Conclusie: is leiderschap bij disruptieve transities van ZBO’s leidend of lijdend?

Zowel in de enquête als tijdens de bijeenkomst gaven bestuur­ders en toezichthouders aan dat ZBO’s zich in gevaarlijk vaarwater bevinden. ZBO’s zullen krachtig moeten inzetten op een cultuur van innovatie om maatschappelijk relevant te blijven. Dan gloort voor ZBO’s een mooi toekomstbeeld aan de horizon. Het pad om er te komen is echter niet zonder uitdagingen. Het is cruciaal voor het leiderschap van ZBO’s om ervoor te zorgen dat de strategische focus bekend is en dat deze richting geeft aan de organisatie. Het kunnen overbrengen van de compelling story is daartoe cruciaal. In de uitvoering is het een taak voor bestuurders om middelen en ruimte beschikbaar te stellen voor innovatie in hun ZBO. Op deze manier ontstaat executiekracht om alle goede ideeën uit te voeren.

Bouwen aan wendbare organisaties

Bestuurders en toezichthouders van ZBO’s bouwen zo actief aan wendbare organisaties die zowel het primaire proces op orde hebben als toekomstbestendig zijn. Wij wensen bestuurders en toezichthouders van harte succes bij het tonen van leiderschap in dit avontuur. Door verandering moedig en in vertrouwen tegemoet te treden wordt leiderschap van ZBO’s leidend.

Klik onderaan de pagina voor de volledige onderzoekspublicatie en/of klik hier voor meer informatie over het onderzoek.

Klik hier voor contact met Wim Touw.

Auteur(s)
Wim Touw
partner en voorzitter Publieke Sector groep van KPMG
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2019jul

Verder in deze Governance Update

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief