‘Kwetsbaarheid leidt tot nieuwe inzichten’

Commissaris in crisistijd
Interview met Marry de Gaay Fortman

Marry de Gaay Fortman – toezichthouder bij onder meer DNB en KLM – is uitgesproken over haar rol als commissaris in én na de coronacrisis. ‘Als raad van bestuur weet je niet alles en als raad van commissarissen heb je ook niet de wijsheid in pacht. Door er samen met elkaar over te brainstormen, ontstaan nieuwe inzichten.’ Over haar commissariaat bij KLM: ‘Het zou natuurlijk raar zijn als ik niet de krant zou lezen en niet zou openstaan voor de gevoelens over hoe er gedacht en gesproken wordt over bijvoorbeeld KLM en de steun die de luchtvaartmaatschappij krijgt. Daarover laat ik me vanuit verschillende hoeken informeren, zodat ik goed weet wat haalbaar, wenselijk en nodig is.’

De coronacrisis maakt het werk als commissaris absoluut pittig, stelt Marry de Gaay Fortman resoluut. Ze is als advocaat-partner bij Houthoff betrokken bij publiek-private regelgeving en gespecialiseerd in publiek economisch recht en corporate governance en combineert haar juridische werkzaamheden onder meer met commissariaten bij De Nederlandsche Bank, KLM en Internationaal Theater Amsterdam. ‘Deze crisis is een enorme uitdaging en het is soms zwaar om verantwoordelijkheid te nemen, waarbij nog zoveel onzekerheden zijn’, stelt ze. ‘Maar ergens voor gaan staan, die verantwoordelijkheid nemen en als commissaris een bijdrage leveren – hoe vaak ook niet zichtbaar voor de buitenwereld – geeft veel voldoening als je weet dat je een enorme steun kunt zijn voor alle geledingen binnen een organisatie.’

Toezicht én advies intensiveren

Ze vervolgt: ‘Ons regulier toezicht kent al een bepaalde dynamiek van vergaderen en klankborden, maar de jaaragenda die we daarbij hanteren, is er door het coronavirus behoorlijk anders uit gaan zien. Als commissarissen hebben wij ons toezicht direct geïntensiveerd. We overleggen veel meer met de raad van bestuur en komen ook als afzonderlijke commissies vaker bijeen. We zitten nu veel dichter op de informatie van de ondernemingen, zonder dat we daarmee de daadkracht en de operationele manier van werken van de raad van bestuur doorkruisen. Als commissarissen bekijken we goed welke gevolgen de crisis voor de onderneming heeft. Zowel intern, voor de harde bedrijfsvoering waarmee het bedrijf geld verdient en de manier waarop het bedrijf met zijn medewerkers omgaat, als ook extern: wat de gevolgen zijn van wat er in de buitenwereld gebeurt en hoe dat de onderneming raakt. We hebben te maken met een heel complexe crisis, ook omdat er veel onzekerheden zijn. Als commissaris moet je dan niet alleen jouw toezicht intensiveren, maar ook jouw adviesrol.’

Zonder staatssteun geen KLM

Een raad van bestuur neemt vaak het voortouw in de wijze waarop de raad van commissarissen wordt geïnformeerd. Maar de informatie kan uit veel meer hoeken van een onderneming komen. ‘In deze coronacrisis hebben we als commissarissen ook heel nauw en waardevol contact met ondernemingsraden en managementteams’, vertelt De Gaay Fortman. ‘Ook volgen we natuurlijk de maatschappelijke ontwikkelingen en bekijken we in welke mate die relevant zijn voor de ondernemingen. Het zou natuurlijk raar zijn als ik niet de krant zou lezen en niet zou openstaan voor de gevoelens over hoe er gedacht en gesproken wordt over bijvoorbeeld KLM en de steun die de luchtvaartmaatschappij krijgt. Daarover laat ik me vanuit verschillende hoeken informeren, zodat ik goed weet wat haalbaar, wenselijk en nodig is. Bij KLM was het heel duidelijk: zonder staatssteun zou KLM het niet redden. Van het een op het andere moment kon er amper meer worden gevlogen en ging de operatie van bijna honderd procent terug naar tien procent. Inmiddels is deze weer opgevoerd tot dertig procent en wordt er weer op meer bestemmingen binnen Europa gevlogen.’

Hybride festival- en theatervormen

Bij Internationaal Theater Amsterdam, waar Marry de Gaay Fortman voorzitter is van de raad van toezicht, vielen de producties ook van het ene op het andere moment stil. Ook nog eens midden in het hoogseizoen. ‘Dan verdient de cashpositie onmiddellijk aandacht, want er zijn al kosten gemaakt, er zijn doorlopende kosten en alle plannen voor de toekomst zijn ongewis. Want die hangen heel erg af van hoe de overheid zegt dat het kan. Gelukkig hebben we op 1 juni weer een première gehad, van een solovoorstelling van Hans Kesting. Maar dan praat je over een publiek van dertig personen in een zaal die normaliter gevuld is met zeshonderd personen. Dat blijft de komende tijd nog een uitdaging en dat zie ik ook als voorzitter van IDFA, het internationale documentaire- en filmfestival in Amsterdam. Dat is pas in november, en in het begin denk je, ach, dat loopt wellicht los. Maar inmiddels is wel duidelijk dat je naar een hybride festivalvorm gaat. Je weet op dit moment nog helemaal niet of en hoe je mensen fysiek kunt toelaten, dus er zal in elk geval ook een heel digitaal programma zijn. Dat kenmerkt een mooie kant van deze crisis, want je ziet dat organisaties heel veerkrachtig zijn en duidelijk creatief omgaan met hoe ze zich staande kunnen houden en willen doorgaan. Hoe ze nog steeds hun publiek weten te bereiken en laten zien dat het heel relevant is wat ze doen.’

Digitalisering bij De Nederlandsche Bank

Bij De Nederlandsche Bank, een ander commissariaat van De Gaay Fortman, is de invloed van de crisis op de organisatie heel anders. ‘We hebben nu immers geen financiële crisis, maar een economische crisis’, verduidelijkt De Gaay Fortman. ‘Banken kunnen – door de regelgeving die er is, en de rol die De Nederlandsche Bank heeft om bepaalde voorwaarden te versoepelen – hun rol uitoefenen bij het verstrekken van meer garanties en leningen. Hetzelfde geldt voor de wijze waarop de pensioensector en de schade- en levensverzekeringensector zich in deze crisis staande kunnen houden en ook een bijdrage kunnen leveren aan de oplossing van de economische crisis. De Nederlandsche Bank stond niettemin voor een andere opgave: doordat iedereen thuis ging werken, moest dat heel goed digitaal ingeregeld worden. Een behoorlijke tour, die gelukkig goed gaat.’

Leiderschap in crisistijd

Een belangrijke factor om bedrijven door een crisis te loodsen, is leiderschap. En dat leiderschap in crisistijd is het beste te vergelijken met een militaire operatie, stelt De Gaay Fortman. ‘Als raad van bestuur moet je meteen krachtige beslissingen nemen. Beslissingen die je als commissaris zal moeten accepteren, ook al blijven er altijd momenten om bij te sturen. Tijd voor een kritische toetsing houd je door goed te kijken wat je als raad van commissarissen als geheel kunt doen. De een kijkt meer naar de financiële kant, de ander houdt toch iets meer overall overzicht. Een taak die de president-commissaris vaak op zich neemt. Hij of zij houdt in de gaten hoe het met de onderneming gaat, met de raad van bestuur, met de werknemers in het bedrijf, met de omgeving en met zijn of haar eigen raad van commissarissen. Welke zaken behandelen we? Hoe vergaderen we? Waaraan besteden we aandacht? Moeten we wellicht externe deskundigen inzetten? Als dat laatste echt nodig is en het toegevoegde waarde heeft die je op dat moment niet meer uit de eigen organisatie kunt halen – ook omdat deze belast is met crisismanagement – is dat een verstandige keuze. Zeker als het helpt om een bedrijf weer overeind te helpen.’

Actievere betrokkenheid bij strategische beslissingen

Als een onderneming de ergste crisisfase overleefd heeft en de vraag 'hoe nu verder?' aandacht krijgt, is er ook weer een belangrijke rol voor de commissaris, erkent De Gaay Fortman. ‘Als het gaat over scenario’s die gehanteerd kunnen worden en als er wordt nagedacht over mogelijke reorganisaties, zaken als duurzaamheid en strategische keuzes die gemaakt moeten worden, ben je daar als commissaris vanzelfsprekend veel meer bij betrokken. Bij strategische beslissingen heb je absoluut een actievere betrokkenheid. Juist omdat er nu nog zoveel onzeker is, is het verstandig dat de raad van bestuur de kennis en de kunde van commissarissen erbij betrekt. In crisistijd staan raden van bestuur daar sowieso meer voor open. Als een bedrijf zich niet in een crisissituatie bevindt, krijg je meestal een plan gepresenteerd dat al in best wat geledingen in de organisatie besproken is. Nu doe je eigenlijk als raad van commissarissen veel meer aan de tekentafel mee. Je participeert in brainstormsessies en gedraagt je veel dichter op het bestuur. Dat is echt interessant, maar in de uitvoering heb je natuurlijk wel weer de natuurlijke afstand die hoort bij een commissaris.’

Veerkracht, flexibiliteit, kwetsbaarheid

De toegenomen betrokkenheid tussen raad van bestuur en raad van commissarissen komt voort uit de interessante en zware crisistijd vol grote dynamiek. Hij vraagt veel van ieders veerkracht en flexibiliteit in tijd, omdat er nu eenmaal geen wetmatigheid is, van als we dit doen, gebeurt er dat. ‘Er zitten natuurlijk nog grote onzekerheden in deze tijd’, weet Marry de Gaay Fortman. ‘Krijgen we een tweede uitbraak? Wanneer komt het vaccin er? Binnen een jaar? Misschien duurt het nog wel twee tot drie jaar? Voor een economie zijn dat heel wat onzekerheden, net als voor onze gehele samenleving. Daarmee omgaan vergt een kwetsbare opstelling. Zowel van de raad van bestuur als van de raad van commissarissen. Je moet bij elkaar betrokken zijn, maar uiteindelijk ook weer afstand in die betrokkenheid toelaten. Om niet op alle fronten onderdeel te zijn van de organisatie, maar deze ook weer kritisch op enige afstand te volgen. Door zich naar elkaar toe kwetsbaar op te stellen, hebben raden van bestuur en raden van commissarissen gemerkt dat één plus één, drie is. Dat is de kracht die voortkomt uit kwetsbaarheid. Als raad van bestuur weet je niet alles en als raad van commissarissen heb je niet de wijsheid in pacht. Door er samen met elkaar over te brainstormen, ontstaan nieuwe inzichten. Over de manier waarop je als bedrijf zakendoet bijvoorbeeld, of over de verantwoordelijkheid die je als organisatie hebt in een maatschappelijke omgeving. Nieuwe ideeën brengen weer nieuwe uitdagingen met zich mee en misschien sla je als bedrijf wel fundamenteel andere wegen in. Die was je wellicht al aan het voorbereiden, maar door de crisis komen ze nu in een stroomversnelling. Omdat je daardoor ook bestaansrecht houdt.’

Kansen voor digitalisering en duurzaamheid

‘De coronacrisis heeft iedereen uit zijn of haar persoonlijke comfortzone gehaald en zwakke plekken van individuen, organisaties en bedrijfsculturen blootgelegd’, besluit De Gaay Fortman. ‘Als er al problemen waren in de bedrijfsvoering, zijn die niet plotseling opgelost door corona. Sterker nog, die zijn waarschijnlijk alleen maar erger geworden. Deze crisis heeft het ware gezicht van bedrijven naar boven gehaald. Als commissarissen zien wij nu nog meer van de achterkant van bedrijven. Ook van zaken waarmee we niet meteen iets moeten doen, maar waarvan we wel zeggen, laten we daar – als de crisis dadelijk wat afgezwakt is – meer aandacht aan besteden. Op dit moment is het belangrijkste dat je als commissaris de rust bewaart, dat je betrouwbaar bent en maximaal stuurt op transparantie, met oog voor de samenleving. Dat we later de zwakke plekken die deze crisis aan het licht brengt, kunnen gaan aanpakken, zie ik als een kans, net als de enorme creativiteit die ontstaat om verdere stappen te zetten op het gebied van digitalisering en duurzaamheid.’

Dit interview verscheen eerder in het julinummer van Inzake, het digitale magazine van PwC voor het C-level van beursgenoteerde bedrijven, publieke organisaties en familiebedrijven. Klik hier om de andere artikelen in deze editie te lezen. Alle tot nu toe verschenen nummers van Inzake bekijken? Klik dan hier.    

Auteur(s)
PwC
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2020jul

Verder in deze Governance Update

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief