Intelligente transparantie versterkt verantwoording en vertrouwen

Column

De transparantieparadox: maximale openheid kan juist leiden tot angst, onzekerheid en een afrekencultuur. Ook in de boardroom. Siety de Jager, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, pleit voor goede afspraken over de informatievoorziening, een helder mandaat voor de voorzitter en bovenal een klimaat waarin bestuurders hun onzekerheden en dilemma’s durven delen.

Het vliegtuig staat op het punt van vertrekken. Dan klinkt door de intercom: This is your captain speaking… Er is een technisch probleempje, dat eerst moet worden opgelost voor er kan worden opgestegen. De gezagvoerder vertelt de passagiers precies wat eraan hapert, tot welke problemen dat onderweg zou kunnen leiden en op welke manieren het kan worden verholpen. Hij houdt de passagiers minutieus op de hoogte van de voortgang en de afwegingen in de cockpit, met de ene update na de andere. De passagiers worden zich pijnlijk bewust van wat er allemaal fout kan gaan tijdens een vlucht. Aan boord wordt het steeds stiller. En dat blijft het, ook nadat de gezagvoerder uiteindelijk monter heeft aangekondigd dat het probleem opgelost lijkt en ze nu toch maar gaan vertrekken. Tot de landing zit niemand meer echt op zijn gemak.

Transparantieparadox

De gezagvoerder betrachtte maximale transparantie, maar zijn goed bedoelde poging om de passagiers nauwkeurig op de hoogte te houden, schoot zijn doel voorbij. Martin van Rijn, tot voor kort tijdelijk minister voor Medische Zorg en daarvoor bestuursvoorzitter van de Reinier Haga Groep, haalde dit voorbeeld een paar jaar geleden aan tijdens een congres om de transparantieparadox te illustreren: stakeholders voortdurend op de hoogte houden van elk denkbaar risico leidt niet automatisch tot meer vertrouwen, maar kan ook onzekerheid en angst tot gevolg hebben. Iets waar ook interne toezichthouders zich bewust van moeten zijn, stelde Van Rijn. Commissarissen en toezichthouders worden immers ook voortdurend geconfronteerd met een roep om transparantie. Alle informatie naar buiten brengen is echter iets anders dan het afleggen van verantwoording.

Afrekencultuur

De transparantieparadox kwam ook duidelijk naar voren in de FD-bijdrage van 23 juni van Femke de Vries, managing partner bij &samhoud, bijzonder hoogleraar toezicht aan de Rijksuniversiteit Groningen en oud-bestuurslid van toezichthouder AFM. De Vries reageert daarin op het ongevraagde advies dat de Raad van State onlangs naar buiten bracht. De Raad waarschuwt voor ‘de toename van een incident-gedreven verantwoordingscultuur’: maatschappelijke incidenten leiden steevast tot gedetailleerde verzoeken om informatie, gevolgd door de vraag wie tekort is geschoten en welke consequenties dat moet hebben. Daardoor ontstaat een afrekencultuur, aldus de Raad, en daarmee het risico dat bewindspersonen zich van zaken afzijdig houden, risico’s uit de weg gaan of bij anderen neerleggen.

Afbreuk van gezag en vertrouwen

In plaats van meer verantwoording, leidt de toenemende roep om transparantie juist tot mínder verantwoording. En tot afbreuk van gezag en minder vertrouwen in de overheid, concludeert De Vries. Ze illustreert dat treffend aan de hand van het debat over de schuldvraag rond de uit de hand gelopen Black Lives Matter-demonstratie op de Dam, waarbij het whatsapp-verkeer tussen Ferd Grapperhaus, minister van Justitie, en Femke Halsema, burgemeester van Amsterdam, op straat kwam te liggen. De Vries pleit voor een ‘intelligente vorm van transparantie’: ‘Het is goed onderscheid te maken tussen transparantie over het ‘hoe’ en over het ‘waarom’. In de eerste categorie wordt volledige openheid gegeven over het door de overheid gevolgde proces. In de tweede over het ‘waarom’ van de genomen beslissingen. Het zal geen verbazing wekken dat de tweede categorie, het uitleggen van de rationale van genomen besluiten, een grotere bijdrage levert aan het vertrouwen in die besluiten.’

Onzekerheden en dilemma’s openlijk delen

De transparantieparadox doet zich ook voelen in de bestuurskamer, in de relatie tussen het bestuur en de raad van commissarissen of raad van toezicht. Ook daar draait alles om informatie en vertrouwen. Allereerst moet de bestuurder afwegen wat hij of zij al dan niet aan de interne toezichthouders vertelt. De rvc/rvt heeft immers naast de rol van toezichthouder en adviseur, ook die van werkgever. Dat kan bij de bestuurder leiden tot spanning en angst voor de eigen positie en daarmee tot minder openheid. Het is dan ook belangrijk dat interne toezichthouders een klimaat scheppen waarin bestuurders hun onzekerheden en dilemma’s openlijk durven delen, zonder de angst dat ze daar meteen op afgerekend zullen worden.

Bruggenhoofd

Hier ligt ook een belangrijke rol voor de voorzitter van de rvc/rvt. Een bestuurder moet bij de voorzitter zaken op tafel kunnen leggen, zonder dat de overige leden dit weten of te horen krijgen. Daarvoor moet de voorzitter het vertrouwen van de andere toezichthouders genieten en een soort mandaat hebben gekregen. De voorzitter heeft een tussenpositie: openstaan voor de zorgen van de bestuurder en een bruggenhoofd vormen naar de rest van de rvc/rvt, maar ook kritisch zijn en grenzen aangeven. De relatie tussen bestuurder en voorzitter mag niet te hecht worden. De voorzitter moet op zijn of haar beurt weer voldoende informatie aan de raad geven om het mandaat te behouden. Hij of zij staat dus ook weer voor de transparantieparadox: wat vertel je wel en niet aan de rvc/rvt? Hoe houd je de overige toezichthouders goed op de hoogte, zonder afbreuk te doen aan het gezag en het vertrouwen van de raad in het bestuur?

Achterkant van het gelijk

Ook hier vormt de door De Vries aangedragen ‘intelligente vorm van transparantie’ een goede leidraad. De transparantie in de verhouding tussen bestuurder en rvc/rvt, tussen bestuurder en voorzitter en tussen voorzitter en de rest van de rvc/rvt moet zich niet richten op het proces, maar op het waarom van te nemen of genomen beslissingen. In de woorden van Van Rijn: ‘Bepreek met elkaar de achterkant van het gelijk.’ Dat voorkomt een afrekencultuur in de boardroom en daarmee wegkijken, risicomijdend gedrag of slecht nieuws achterhouden. De gevolgen daarvan kunnen desastreus zijn voor de organisatie: problemen komen daardoor sons pas ter ore van de rvc/rvt als het al te laat is en ingrijpen het bedrijf slechts ternauwernood of zelfs helemaal niet meer kan redden, zoals we in onze interim-praktijk maar al te vaak hebben gezien.

Bespreek het mandaat

In één opzicht is transparantie over het proces juist wél goed: bestuurders, voorzitter en rvc/rvt moeten open naar elkaar zijn over het governanceproces en de dynamiek daarbinnen. Maak goede afspraken met elkaar over wie wie waarover wanneer en hoe informeert en houd die afspraken ook regelmatig tegen het licht. Dat betekent bijvoorbeeld dat het mandaat van de voorzitter geregeld expliciet aan de orde moet komen in de raad, om verwachtingen goed te kunnen managen en te voorkomen dat er verrassingen ontstaan. Op die manier ontsnappen we aan de transparantieparadox en verschuift de focus van het middel naar het doel: verantwoording afleggen én het vertrouwen versterken.

Klik hier voor contact met Siety de Jager.

Auteur(s)
Siety de Jager
vennoot Custom Management Interim Directeuren
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2020jul

Verder in deze Governance Update

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief