‘Integrated thinking verhoogt de integriteit van bedrijven’

Integrated leadership erkent de belangen van álle stakeholders in plaats van alleen de aandeelhouders. Integraal denken en handelen vormt echter vaak nog geen kerncompetentie van ceo’s, aldus Deloitte-partner Ronald Meijers. ‘Juist nu hebben we moedige bestuurders nodig die hun organisaties klaarstomen voor de toekomst.’

Integrated leadership

‘Elke organisatie wil gewenst gedrag stimuleren. Dat gedrag kan de consequentie zijn van externe eisen, maar het weerspiegelt ook de mate waarin een organisatie zijn sterke punten (de capabilities, zie het kader onderaan het artikel ) benut en de eigen waarden naleeft. Externe middelen en kaders om dat gedrag te beïnvloeden zijn bijvoorbeeld Integrated Reporting-eisen en in het algemeen wetgeving. Bedrijven kunnen blijven hangen in ‘tick the box compliance’, maar hebben er in onze overtuiging baat bij strategische kwesties op een meer geïntegreerde manier aan te pakken. Een van de centrale opgaven daarbij is het nevenschikken van stakeholders, ofwel het erkennen van de belangen van álle stakeholders in plaats van alleen de aandeelhouders centraal te stellen. Dat is deels een kwestie van de juiste capabilities ontwikkelen en benutten. Bestuurders en medewerkers moeten het vertrouwen hebben op die integratie-taak berekend te zijn. Zolang vooral externe prikkels gelden en afhankelijkheid van anderen domineert, worden bestuurders risico-avers, en dat past bijzonder slecht bij de openheid die nodig is voor integrated thinking en acting. Dat is bepaald nog geen kerncompetentie van de gemiddelde bestuurder en dat werkt vertragend op het tempo van de verandering.’

Harde eis aan leiderschap

‘Bedrijven zijn capability-building aan het (her)ontdekken. Slechts 21% van de bedrijven is tevreden over de kwaliteit van het leiderschap dat ze ontwikkelen en slechts 18% van de leidinggevenden houdt echt van leiding geven. Om te beginnen is een scherpere definitie nodig van wat je moet kunnen om effectief te leiden. Integrated thinking en acting hoort daarbij. Iemand die niet bewezen heeft daartoe in staat te zijn, kan niet de scepter zwaaien over zo’n complex geheel als een onderneming. Dat moet gewoon een harde eis worden. Zijn bestuurders in staat met nieuwe, creatieve oplossingen te komen als ze lastige afwegingen moeten maken? Of laten ze het bij simpele, eenzijdige recepten die al bedacht zijn en veelal slechts kortetermijneffecten sorteren? Met kostenbeheersing, de klant centraal stellen, ‘product-leadership’ of een andere generieke strategie blijft een onderneming op de lange termijn niet gezond.’

Beloningssysteem

‘De top van organisaties bestaat vrijwel nooit uit teams. Een bestuur is vaak een groep individuen die alleen op hun eigen onderdeel worden aangesproken en afgerekend. Dat is dus juist disintegrated thinking en acting. De reden waarom gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het hogere collectieve doel ontbreekt, is dat de KPI’s en het beloningssysteem primair individualistisch zijn ingericht. Integrated thinking en acting wordt daardoor vaak niet zichtbaar en ook niet beloond. Geen wonder dat aandacht voor de financiële prestaties van de eigen silo overheerst. Zelfkennis is schaars, zeker in de boardroom, omdat bestuurders weinig tot geen eerlijke feedback krijgen over wat ze wel en niet goed doen, zeker vergeleken met de eerste fase van hun carrière. De root-cause: hoeveel ceo’s reageren dankbaar op kritiek? Hoe goed zijn ze doorgaans in het in ontvangst nemen van hun onwelgevallige informatie? Als je niet kunt omgaan met tegenspraak, kun je niet integraal denken en ben je dus ongeschikt als bestuurder.’

Opposable mind

‘Een integrated thinker heeft een opposable mind: een brein waar oppositie tegen mogelijk is. De voorzitter van een board moet uitblinken in integrated thinking en acting. Die moet begrijpen dat je alleen meer uit het geheel haalt als je de som der delen intact laat. Als board ben je in eerste instantie verantwoordelijk voor het totaal, het hele ecosysteem. Zolang dat niet de eerste prioriteit is, kan de omgeving het bestuur niet vertrouwen. Daarnaast heeft elke bestuurder logischerwijs een eigen specialisme. Helaas is het meestal andersom. Daarom is het niet alleen belangrijk om de diversiteit in de boardroom te vergroten, maar vooral om erop te letten dat de voorzitter daar daadwerkelijk gebruik van kan en wil maken. Anders is alle moeite voor niets.’

Integrated is integer

‘Uit onderzoek van de Verenigde Naties blijkt dat er vrijwel geen industrie is die nog geld zou verdienen als ze de kosten van de milieu-impact en de sociale impact zouden meenemen. Maar bedrijven kunnen uiteindelijk niet geïsoleerd van hun omgeving opereren. Dit schept een dilemma. Deels komt dat voort uit het zogeheten ‘verticale denken’, het idee dat er één stakeholder de belangrijkste moet zijn en dat is dan de aandeelhouder. Die manier van denken is misschien wel de kern van het probleem. Integraal denken kan alleen bestaan bij de gratie van nevenschikking. Decision makers moeten er niet alleen van doordrongen zijn dat hun organisatie een systeem is van stakeholders en soorten kapitalen, ze moeten er vooral ook naar gaan handelen. Als het spel op de goede manier gespeeld wordt, houden die capitals elkaar in evenwicht en creëren ze een virtuous circle. Doen ze niet aan integrated thinking, dan is het resultaat een vicious circle met enkele winnaars en veel verliezers. De afrekensnelheid gaat gelukkig omhoog en dat heeft te maken met de toegenomen transparantie. Die transparantie is van belang, omdat ze de vereiste verandering een duw in de rug geeft. Integrated leadership brengt consistentie aan tussen denken en doen en verhoogt daarmee de integriteit van bedrijven. Het vereist moed om volgens je overtuigingen te blijven handelen als het tegenzit, als fouten zichtbaar worden en kritiek aanzwelt. Juist nu hebben we moedige bestuurders nodig die hun organisaties klaarstomen voor de toekomst.’

================================================================

Wat is een capability?

Een capability is een in een organisatie verankerde discipline of routine, opgebouwd uit competenties, processen, ondersteunende technologie en robuuste capaciteit. Competenties zijn een combinatie van specifieke vaardigheden, relevante kennis en overtuigingen die geschikt zijn om bepaalde vraagstukken op te lossen. De term ‘proces’ omvat alle stappen die van een zekere input naar een gewenst resultaat leiden en ‘robuust’ wil zeggen dat een capaciteit niet afhangt van bepaalde personen of losse applicaties. Verankering veronderstelt daarnaast dat de governance en andere voorwaarden zodanig zijn dat de capability kan worden ontwikkeld en onderhouden.

Drie soorten capabilities

Wij onderscheiden drie verschillende soorten capabilities:

• Distinctive capabilities worden ook wel strategische capabilities genoemd. Ze houden rechtstreeks verband met de purpose van de organisatie en zijn daarom ‘mission-critical’.
• Foundational capabilities: zijn nodig zijn om de dagelijkse business op een efficiënte manier in de lucht te houden
• Core capabilities: zorgen ervoor dat de organisatie effectief genoeg opereert om een serieuze speler te zijn.

Voorbeeld van integrated thinking & acting

Het verschil tussen de capabilities heeft een praktisch belang. Zo beschikt het gemiddelde beursfonds wel over een financiële budgetterings- en rapportagecapability (een foundational capability) maar doorgaans niet over een capability die betrekking heeft op bijvoorbeeld de tevredenheid van medewerkers of de impact op de maatschappij. Het is dus ook niet vreemd dat succes vooral in financiële termen wordt gedefinieerd: over de andere soorten ‘capital’ is simpelweg te weinig goed onderbouwde informatie beschikbaar. Het capability-perspectief omvat ook de oplossing voor de discrepantie. Finance zou zich in dit voorbeeld moeten ontwikkelen tot een value department en zou purpose als maatstaf voor waarde moeten gebruiken, in plaats van de eendimensionale shareholder value. HR zou bijvoorbeeld strategische personeelsplanning als een core-capability moeten opbouwen om eenzelfde business-relevantie als finance te kunnen claimen.

================================================================

Dit artikel verscheen eerder in de Deloitte-uitgave De toekomst van toezicht. Klik hier voor het downloaden van de volledige uitgave.

Klik hier voor contact met Ronald Meijers.