Hoe herken je de volgende Meavita?

Column

Ergens in Nederland is momenteel een nieuw debacle à la Meavita aan het ontstaan. Hans Hoek, partner C3 adviseurs en managers, destilleerde uit de Meavita-casus een aantal signalen van toekomstige problemen vóórdat het misgaat.

Op 2 november 2015 vonniste de Ondernemingskamer van het Gerechtshof Amsterdam dat er bij het failliete Meavita sprake was van wanbeleid door de bestuurders en de commissarissen. Zo’n uitspraak leidt tot veel verontwaardigde reacties in pers en politiek. Er rollen koppen (in elk geval van voormalig president-commissaris Loek Hermans) en er is euforie omdat curatoren en vakcentrale FNV denken dat ze nu de voormalige top van Meavita persoonlijk aansprakelijk kunnen stellen. Het gaat overigens om een civielrechtelijke zaak. Er loopt geen strafzaak tegen de top van Meavita.

Zoals gebruikelijk roept politiek Den Haag onmiddellijk dat het schandalig is en dat dit nooit meer mag gebeuren. Dat is gemakkelijk, want ‘achteraf kijk je een koe in de kont’, zoals het spreekwoord luidt. De vraag is of je aan de voorkant van de koe kunt zien of het misgaat. Ongetwijfeld is er op dit moment ergens in Nederland een nieuwe Meavita aan het ontstaan, waarvan over tien jaar schande wordt gesproken en wordt geroepen: ‘Dit nooit meer’. Het zou interessant zijn om te kijken wat we kunnen leren van deze en andere ‘missers’ om  te zien of daaruit signalen te halen zijn vóórdat het misgaat. Volgens mij zijn die signalen zeker in  een vroegtijdig stadium te onderscheiden. Niet alleen bij Meavita, maar ook bij Vestia en Rochdale, ROC Leiden, Imtech en vele andere zaken. Ik noem er een aantal.

Expansiedrift

Of het nu gaat om Ahold, Vestia, Imtech of Meavita: het gaat bijna altijd mis als de raad van bestuur een ongebreidelde expansiedrift vertoont. Groter worden, macht verwerven ten opzichte van andere aanbieders of contractpartijen (bij Meavita waren dat de zorgverzekeraars), meer omzet genereren, meer ruimte voor innovatie scheppen, besparen op de backoffice: het zijn allemaal motieven voor voortdurende expansie. Denken dat je de hele wereld aan kunt en dat je de dingen die je goed doet, op veel grotere schaal nog beter kunt, draagt bij aan die expansiedrift. Zeker als de bestuurder voortdurend opgehemeld wordt en gevraagd wordt de truc te herhalen. Dat speelde bijvoorbeeld bij Ahold, Vestia en Rochdale.

IJdele bestuurders

Bijna altijd ontstaat een debacle bij organisaties met ijdele bestuurders, die te veel in zichzelf zijn gaan geloven en door anderen worden opgehemeld. Bij Meavita waren veel mensen onder de indruk van Theo Meuwise. René van der Bruggen en Cees van der Hoeven hadden onaantastbare posities als ceo van respectievelijk  Imtech en Ahold. Om van Eric Staal als bestuurder van Vestia maar niet te spreken. Bij ijdele en bewonderde bestuurders hoort ook dat ze te weinig tegenspel krijgen van hun management, toezichthouders en medezeggenschapsorganen. Of ze schakelen die tegenkrachten feitelijk uit, zoals de Ondernemingskamer bij Meavita vaststelde.

Visionair of roekeloos?

Veel ijdele bestuurders worden op het hoogtepunt van hun roem gezien als visionair en vooruitstrevend. Meuwise kreeg veel lof toen hij net met zijn TVfoon-project was begonnen. Andere ijdele bestuurders worden als held en redder in de nood gezien. Denk aan bedrijvendokter Joep van den Nieuwenhuyzen, Hubert Möllenkamp (voormalig bestuursvoorzitter Rochdale) en Erik Staal, die gevraagd werden andere corporaties te redden. Martien Kromwijk, directeur  van Woonbron, werd als visionair gezien toen hij SS Rotterdam voor de stad wilde behouden. Visionairs worden vaak eerst de hemel in geprezen en vallen daarna diep. Dan blijkt dat visionair en roekeloos heel dicht bij elkaar liggen. Wat toen geweldig leek, blijkt nu roekeloos en onverantwoord. Maar was dat toen al niet te zien? In veel gevallen wel, maar ‘toen’ werd iedereen verblind door de halo van dat moment, inclusief degenen die er nu schande van spreken.

Slechte besluitvorming en informatie

Hoe groter het project, hoe slechter de kwaliteit van de besluitvorming daarover. Dat geldt voor het TVfoon-project van Meavita, de SS Rotterdam, de Fyra, de aankoop van de twee portretten van Rembrandt door het kabinet en het Rijksmuseum en bijna alle andere prestigieuze projecten van ondernemingen, overheden en semipublieke organisaties. Het is te breed en te ingewikkeld om goed te overzien. Alle betrokkenen willen het dolgraag. De voordelen worden uitvergroot en de risico’s gebagatelliseerd. Niet alle informatie is beschikbaar of wordt gedeeld. Er wordt onnodig haast gecreëerd en correcte advies- en besluitvormingsprocedures worden met voeten getreden.

Andere takken van sport

Een belangrijk signaal dat het mis kan gaan: als organisaties andere dingen willen gaan doen dan waar ze goed in zijn. Zorgorganisaties die vastgoedbedrijven willen worden. Een woningcorporatie die een stoomschip laat restaureren. Imtech dat als onderneming in landen actief werd waar ze de cultuur niet kende. Meavita dat als zorgconcern in televisie en telefonie ging, maar ook (tegelijk) koos voor een conglomeraat van organisaties in heel verschillende delen van het land. Veel uitstapjes naar andere gebieden of een totaal andere business lopen uit op een drama. Dafne Schippers moest binnen de atletiek kiezen tussen hardlopen en de meerkamp, omdat beide takken van sport samen te veel van haar vergden. Bestuurders durven het soms aan om hun organisatie heel verschillende takken van sport te laten bedrijven, alsof turnen en motorracen samengaan.

Herkent u de toekomstige ‘missers’?

Er zijn ongetwijfeld meer vroege signalen te bedenken waarmee tevoren ingeschat kan worden dat het bij een organisatie op termijn mis kan gaan en succes kan omslaan in mislukking. Ik volsta met deze vijf signalen en daag de lezer van Governance Update uit om daarmee eens te kijken naar de sector waarin hij of zij werkzaam is, om te zien er nu al mogelijke ‘missers van de toekomst’ kunnen worden onderscheiden. Voor de gezondheidszorg heb ik er wel een paar op het oog, maar ik zal zo kies zijn deze niet te vermelden. De mogelijke missers die ik een paar jaar geleden voorzag, zijn helaas bijna allemaal bewaarheid geworden.

Dr. Ir. H. Hoek is governance-adviseur in de gezondheidszorg en partner van C3 adviseurs en managers. Hij publiceert regelmatig over governancevraagstukken en is gepromoveerd op governance in de gezondheidszorg.

Klik hier en hier voor meer informatie en contact met Hans Hoek.

Auteur(s)
Hans Hoek (C3 adviseurs en managers)
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2015nov

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Klik hier voor ons Privacybeleid

Governance Update nieuwsbrief

Volg ons