Het wiel van toezicht

Marktdynamiek
Disruptie in retail bevat waarschuwing voor alle commissarissen

De ene gevestigde winkelketen na de andere komt in de problemen. Het management heeft te laat ingespeeld op de nieuwe marktdynamiek, aldus Herman Hovestad en Ludo Timans, vennoten van Custom Management. Een waardevolle les voor commissarissen in andere snel veranderende sectoren.

Vrijwel wekelijks blijken winkelketens na decennialang succes onverwacht in de problemen te zijn gekomen, zoals Mexx, Free Record shop, Miss Etam, V&D en Hema. Daarentegen manifesteert zich de laatste jaren ook een aantal succesvolle, snel expanderende ketens. Het gaat hier om low-cost, fastfashion- aanbieders als Zara, H&M, Mango  en Primark. In de food en niet-confectie ketens zijn Aldi, Lidl en Action zo langzamerhand stevig geworteld in ons retaillandschap.

Teloorgang gevestigde partijen

Welke fundamentele oorzaken liggen ten grondslag aan de snelle en disruptieve verandering van het retaillandschap? Custom Management heeft als bureau voor interim-directeuren een belangrijke rol gespeeld bij Mexx, Free Record Shop en Miss Etam. Vennoten Herman Hovestad (die als interim-directeur betrokken was bij Mexx en Free Record Shop) en Ludo Timans (ervaren directielid in de mode-retail) ventileren hun visie op de teloorgang van de gevestigde partijen. Hun analyse is niet alleen interessant voor commissarissen van retailorganisaties, maar ook voor commissarissen die toezicht houden in andere branches die met turbulente verandering worden geconfronteerd.

Turbulentie door trends

Belangrijke trends van de afgelopen jaren zijn:

  •  internetwinkelen;
  •  laag consumentenvertrouwen; 
  •  langere en agressievere uitverkoop (sinds de wet op de uitverkoop in 1984 is afgeschaft);
  •  trend van slow fashion naar fast fashion;
  •  maatschappelijk verantwoord ondernemen (fair trade);
  •  consuminderen: vanuit maatschappelijk oogpunt lagere bestedingen waarbij meer gelet  wordt op kwaliteit, duurzaamheid, hergebruik en delen in plaats van bezit;
  •  overcapaciteit aan winkels en hoge huren;
  •  verouderde cao’s, die onbetaalbaar zijn geworden en weinig flexibiliteit bieden; en last but not least:
  •  de economische recessie.

Draait het wheel of retailing nog wel?

Deze trends steken een spaak in het klassieke wheel of retailing. Dit eens zo belangrijke marketingbegrip gaat uit van constante vernieuwing in de detailhandel. Daarbij wordt een levenscyclus doorlopen, waarbij nieuwe winkelformules op de markt komen, groei doormaken en na een bepaalde periode weer verdwijnen. Het wheel of retailing-model kent zes stappen:

  1. Nieuwe winkelformules betreden de markt met lage prijzen en weinig toegevoegde waarde.
  2. De gevestigde detaillisten reageren met trading down en downgrading-strategieën.
  3. De prijsconcurrentie neemt toe, waardoor omzet en winst van discounters dalen.
  4. De discounters proberen hun klantenbestand uit te breiden door de introductie van een breder assortiment kwaliteitsproducten en diensten tegen hogere prijzen.
  5. De fundamentele verschillen tussen de nieuwe en de gevestigde winkel(keten)s worden kleiner.
  6. Terwijl het wiel draait, draaien de discounters mee, waardoor een gat aan de onderkant van de markt ontstaat met kansen voor nieuwe retailers.

Resultaat erodeert steeds verder

Het wheel of retailing gaat er dus vanuit dat nieuwe toetreders op een gegeven moment moeten upgraden, waardoor er aan de onderkant van de markt weer ruimte ontstaat voor andere nieuwe toetreders.  Anno 2015 is het wiel echter tot stilstand gekomen. De fastfashion-ketens zijn uitstekend in staat om scherp in te spelen op trends en veelvuldig kortlopende, nieuwe collecties aan de man te brengen. Ook Action en Primark voelen de tijdgeest en het economisch klimaat perfect aan. Bestaande formules zien hun resultaat daardoor steeds verder eroderen.  

Sneller anticiperen op nieuwe marktdynamiek

Het lijkt er dan ook op dat de eerdergenoemde gevestigde winkelketens ten onder zijn gegaan aan een andere marktdynamiek dan alleen het wheel of retailing. Directies en commissarissen hadden sneller moeten anticiperen op de veranderende omstandigheden en eerder moeten ingrijpen. Al meer dan vijftien jaar zijn banken, investeerders in onroerend goed/verhuurders en retailers elkaars gevangene.

Grootste problemen in middensegment

Het wheel of retailing is langzamerhand vervangen door het wheel of stones, met hoge huren en extreme tegenstellingen in huur en leegstand tussen de grote steden en de periferie. Daarbij hebben retailers ook nog eens te maken met een enorme schuldenlast als gevolg van de herfinanciering door vreemd vermogen en de verschuiving van bricks naar clicks. Aan de bovenkant van de markt laat De Bijenkorf vooralsnog het succes zien van een tijdige verandering naar een merkenhuis met een omnichannel-strategie (waarbij consumenten via verschillende kanalen bereikt worden) en een shop-in-shop–principe, gekoppeld aan beleving. De problematiek richt zich dan ook met name te richten op het middensegment van de retailmarkt.

Nieuwe koers noodzakelijk

Hoe moeten de gevestigde partijen in dit segment zich positioneren om deze nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden? Downgrading en het streven naar cost-leadership vormen geen optie. De bestaande structuurkosten zijn te hoog en niet voldoende beïnvloedbaar om deze significant te kunnen verlagen. Het positioneringsvraagstuk kan alleen worden opgelost door een nieuwe koers, bestaande uit drie stappen: het creëren van winkelplezier, het opzetten van een virtuele marktplaats en het overstappen op een duurzaam aanbod. Een voorbeeld van dat laatste is inspelen op een trend als slow fashion, waarbij het gaat om  kwaliteit in plaats van kwantiteit en maatschappelijk verantwoorde productie van tijdloze kleding. Daardoor is het prijsniveau per definitie hoger dan dat van aanbieders van fast fashion. De vraag is wel of de gevestigde spelers over de lange adem beschikken die nodig is om deze herpositionering te realiseren, gezien de snelheid van de ontwikkelingen.

Voorkomen is beter dan genezen

Tijdig ingrijpen is dus van cruciaal belang, omdat een herpositionering en imagoverandering niet van de een op de andere dag gerealiseerd zijn en grote financiële inspanningen vereist.  Bovendien is het verlagen van personele kosten en de afbouw van het aantal winkels of het verlagen van de huur geen gemakkelijke opgave, omdat de betrokken partijen niet vanzelf in beweging komen. Voorkomen is dan ook beter dan genezen.

Is het management wel geëquipeerd voor verandering?

De vraag dient zich daarbij aan of het zittende management van gevestigde marktpartijen wel geëquipeerd is om dergelijke fundamentele veranderingsprocessen tijdig in gang te zetten en succesvol door te voeren, of dat tijdelijke ondersteuning daarbij gewenst is. Helaas wordt deze vraag doorgaans te laat beantwoord. Hier ligt een belangrijke verantwoordelijkheid voor commissarissen, die immers verantwoordelijk zijn voor een goede bezetting van het bestuur en voor het veiligstellen van de continuïteit. Een waardevolle les, ook voor commissarissen in andere sectoren die te maken hebben met disruptieve verandering.      

Klik hier voor contact met Herman Hovestad en hier voor contact met Ludo Timans.

Auteur(s)
Herman Hovestad
Ludo Timans
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2015jun

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief